绩效管理（ performance management ）的思想和方法正在被世界范围内众多公司采用，也被越来越多的中国企业所重视。有人预言，绩效管理体系将是中国企业培育世界级竞争力最为重要的管理制度体系。
然而，现实中我国大多数企业绩效管理的效果却并不尽如人意，非但没有起到激励员工、提升绩效的作用，甚至 引发了员工的不满，对公司业绩产生负面影响。于是，曾经被寄予厚望的绩效管理逐渐沦落为众人眼中的“鸡肋”或是又一道不适合中国国情的“洋垃圾”。
人对任何新鲜事物的认知都是一个渐进的过程。绩效管理 在国外的成功证明了其价值，我们在实践过程中除了要学习绩效管理的方法，更应该学会分析和领悟深层次的绩效管理思想。根据多年来的学习和总结，我们认为企业实施绩效管理大致可以分为三重境界。
“用最直接的方法得到自己想要的东西”历来是人们在追求目标过程中习惯和自然的做法。 对于 多少年来一直信奉“拿来主义”和“实用主义”的中国企业 而言，绩效管理体系中最具吸引力的莫过于绩效考核。因此，将绩效考核等同于绩效管理，强调指标的设定并通过考核传递压力 、决定奖罚就成了过去大多数企业的绩效管理实践。 在 hr 眼中，绩效就是结果，对企业具有效益、具有贡献的结果， 绩效管理只是简单的就绩效谈绩效，成了单纯评价员工业绩的工具。
然而，绩效管理不是孤立存在的，企业不同的发展阶段需要相应的企业战略、文化、价值观、组织结构和管理流程，而这些都会影响和制约绩效管理功能的发挥。LocAlhoST所以，在引入绩效管理前首先要对组织的现状进行分析和思考：企业发展所处的阶段是需要一套严格复杂的绩效管理系统，还是简单的甚至主观的绩效管理就能奏效？企业各方面的基础管理与绩效管理的要求是否匹配？如果不匹配需要哪些调整？这些调整在时间、成本方面是否可行？等等。
另外，有效的绩效管理的核心是一系列管理活动的连续不断的循环过程，具体包括绩效计划、管理绩效、绩效考核和奖励绩效四个环节。一个绩效管理过程的结束，是另一个绩效管理过程的开始，通过这种循环，个体和组织绩效才得以持续发展。
因此，将绩效管理简单工具化，其结果只能是注重绩效的标准制定与考核，忽视绩效管理前期的规划、绩效偏差的过程控制以及考核之后的反馈与改进，最终无法展现出绩效管理体系对促进企业、部门、个人业绩沟通与改进的强大功能。这也正是许多企业年终考核事倍功半、流于形式甚至适得其反的重要原因。
随着实践的深入，人们对绩效管理的目标、对象和方法都有了新的认识，从单一考核向包括绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效回报、绩效改进的全过程转变，强调通过过程管理产生结果。这也是目前多数企业对绩效管理的认识。
绩效管理是一个强调全体员工参与的自下而上的过程，每一个员工都应该设计自己的绩效目标，并与领导达成一致；高层管理者的支持和参与是决定绩效管理成败的关键。
绩效管理是一个强调沟通的过程，包括：沟通组织的价值、使命和战略目标；沟通组织对每一个员工的期望结果和评价标准以及如何达到该结果；沟通组织的信息和资源，员工之间相互支持，相互鼓励。
绩效管理是一个强调发展的过程，通过为每一个员工提供支持、指导和培训，提高员工的胜任特征；每一个员工都应该主动地学习，相互学习，绩效管理的目标之一是建立学习型组织。
从重考核到重过程，是一个很大的进步。但企业的管理者和 hr 们仍然没有从观念上正确认识到绩效管理的价值和地位，对绩效管理的实践还只是停留在人力资源管理层面，而没有提到战略的高度，没有把它视为一个战略管理工具，因而无法做到将员工的绩效管理和企业的战略目标紧密衔接，绩效管理的过程更多地成为了脱离业务实际的、走过场的形式，对业务目标的实现没有起到实质性的推动作用。
战略伙伴角色主要集中于把人力资源的战略和行为与经营战略结合起来，通过提高组织实施战略的能力来保证经营战略的成功。 战略的目的在于总体绩效的提升，因此绩效管理是打通从战略管理到绩效提升的各种关节，使战略方案更具操作性，切实提升企业执行力的工具。
基于此，人们对绩效管理的认知和实践逐步进入到第三重境界―― 企业绩效管理（ bpm ），即将绩效管理贯穿于战略执行和日常经营的循环中，强调通过绩效管理驱动企业运营。 作为绩效管理核心部分的目标体系，必须是能够从动态性、前瞻性、逻辑性的角度出发，将人员，战略，运营流程和谐地统筹起来；使员工执行行为与公司的长期战略目标、企业文化等相联系起来，纵向平衡短期与长期发展，横向统筹局部与整体的利益关系，不仅要将每个细节动作执行到位，还要使各个动作有机联系起来，形成协同效应。