制定战略分为五步，其中有一步是“制定路线”，就是要达到中长期的目标到底走什么路，做什么或者不做什么。
我在创办联想以前是中国科学院的一个技术人员。1984年时，中国科学院给了我20万元作为投资，我带了10个人就开办了这家公司。当时我们有两方面的困难。一方面是没有钱。我们20万元资金才领到手不到两个月就被别人骗去了14万；另一方面我们都是一群书呆子，既不懂市场也不懂管理。这时候我们给自己确定了一条叫做“贸工技”的发展路线，就是先学会做贸易。我们给ibm、ast、hp、toshiba等做代理，通过做代理我们学会了解市场，学会企业管理，通过做代理我们积累了资金。
基本上学会做代理以后，我们才开发出自己的品牌，有我们自己的设计和生产，这就是“工”和“技”。这条道路相对比较稳健。
在学习制定战略的时候，很多西方企业都给我们做了榜样，和我们接触最多的是intel和微软。我们认为这两间公司最成功的地方是公司战略设计的成功。
第二件事就是学会带队伍。
在中国有句古语叫做“知易行难”，能制定战略为什么做不到呢？
主要的原因是“带队伍”没做好。怎样让你的兵爱打仗；怎样让你的兵会打仗；怎样让你的兵组织有序，也就是有最好的队型，作战最有效率———是带好队伍的三个要点。
我们对员工，尤其是对骨干员工有很好的激励方式。我们有一个员工持股会，员工持股会有35％的股份。我在前面做过介绍，1984年我开办公司时科学院投入了20万元钱，所以中国科学院代表国家有联想100％的股份，员工本来是没有股份的。后来我们和股东共同努力，花了8年时间才实现了股份制改造，使得创业者和骨干员工有了35％的股份。虽然这在美国是件再普通不过的事情了，然而在中国是件非常了不起的事。我在中国做演讲的时候，中国的企业家，尤其是国有企业的管理者最爱听的就是这件事。这对我们创业者和公司的骨干员工有极大的激励作用。在中国，没有经过改造的国有企业很难办好，股份制改造对创业者、骨干员工是最重要的物质激励。
而精神激励是多方面的。我这里主要介绍的是为有能力的骨干员工提供舞台，给他们充分表演的机会，保证他们在工作时责、权、利的一致。他们明白自己所管辖的这部分工作和全局的工作是什么关系，他们的责任是什么，他们有什么权利。
比如前面提到的在控制应收账的措施中，联想的很多方法都是在第一线工作的人提出的建议，立刻被采纳。而一些跨国公司在中国办的企业，它们的一些规定、条文都是在总部制定好的，在中国的分公司要照章执行，当本地工作人员发现不合乎实际情况时要一层层地上报，直到国外的总部批准。这不但效率降低了很多，而且员工的积极性受到很大的打击。
在联想，我们要求各层的骨干员工能成为发动机，而不是齿轮。ceo是一个大发动机，各部门的经理是同步的小发动机。他们不是被动地运转，而是充分地发挥聪明才智。
第三件事是建班子。建班子的核心理念就是要让联想的最高层领导人建立起事业心。这就是把联想的事业真正当作他自己的事业。通过规则和文化，使高层领导人能团结、高效地工作。
建班子、定战略、带队伍是我们每年都要对员工培训的管理三要素。
联想成立18年了，在1980年代，中国企业生存的环境是很困难的。而在1990年代，环境逐渐变好，但企业竞争的程度大大加剧了。在这种复杂的情况下，联想之所以能一直高速发展，它的真正核心竞争力，我认为就是因为有一个好的领导班子，有制定正确战略的能力，能培养出一支很好的队伍。

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