电话机生产企业。自己既没有大企业的规模优势和研发力量，也难以达到南方小企业的低成本，低价格，要使这家企业起死回生，必须重新进行战略定位，在对国内外电话机生产企业和市场分布情况进行认真分析研究的基础上，选定了专用电话机这个细分市场。因其“专用”，所以，其市场规模并不算很大，若大企业介入则难以发挥其规模优势。同样因其“专用”，所以又有一定的技术含量，一般小企业尚不具备应有的研发能力。而比特电子公司有兖矿做资金及人才后盾，使之处于大小企业之间。介入这个市场，有利于充分发挥自己的比较优势，企业运作游刃有余。果然，经过四年奋斗，比特公司陆续开发出酒店、办公、军用等6大系列100多个品种的专用电话机产品，其中600系列酒店电话，300系列办公电话，6线商用电话机均已达到了国际领先水平，产品远销美国、印度、沙特、南非、委内瑞拉等十多个国家和地区，外销电话收入达到了75％以上，年出口额超过了6000万元，企业的收入、利润更是以每年超过了100％的速度递增。这样的结果，当属企业战略定位准确的一个好例。

三、领先制度创新是中小企业发展的保证

领先制度创新就是建立“适应生存”的制度。创新是企业的灵魂，改革是企业永恒的主题。改与创，可使结构性问题程序化、科学化，充分发挥“船小好调头”的优势，可以针对产品的生产、技术、财务、营销、企业文化、服务等，紧紧跟上世界经济一体化的步伐，寻找创新的突破口，从而实现扩大市场空间，实现企业快速增长。我们不妨看一看斯旺眼镜公司。这是从事眼镜生产和销售的企业。该公司由阿兰·格拉斯曼于60年代创立，今天，斯旺眼镜年销售额超过了3000万美元，虽非小企业，但也算不上巨人的斯旺公司在全球三大洲都拥有工厂和客户，属跨国公司。斯旺公司走向国际化还是70年代的事情。那时候由于美元坚挺，公司在美国的生产成本居高不下。与此同时，低价进口商品正逐渐占领大部分美国眼镜市场。这时，斯旺公司认识到除非自己也开始进口，否则将无法生存。当进口了一段时间后，他们发现进口质量和交货期经常不能满足消费者需要，于是决定自己设立海外工厂。遂在香港找到一个合作伙伴，开办了一家工厂。该工厂由斯旺公司控股。但好景不长，到1986年，香港地区已不再是低成本地区，所以他们便把工厂转移到中国内地，在内地工厂生产眼镜零件，再运到香港组装成产品，然后销往北美和南美市场。与此同时，斯旺公司开始寻找机会，在那些以新潮设计和高品质而闻名的眼镜公司进行投资，而这些投资不是为降低成本，而是为了能够开发出高品质和以设计取胜的眼镜生产线，结果，斯旺公司在日本、法国和意大利进行投资，并且在每笔投资中都握有少数股权，从而生产出了意大利或日本设计（产品差别战略）、中国内地生产制造零部件（低成本战略），香港组装（高质量战略）的领先制度创新的路子，从而大大提高了斯旺眼镜的市场占有率。

我国的中小企业领先制度创新一定要因人、因地、因行业制宜，“一公司一策”。当前，首先要解决好中小企业的产权及产权结构问题。苏南地区因产权、责权，约束了中小企业的发展。广东是我国改革开放最早的地区，但到目前为止，全国民营十强企业，广东却一家也没有评上。原因是家族制企业限制了人才的作用。浙江发展强势很大，现在很多中小企业已经形成的现代企业制度，为浙江经济今后的大发展创造了更好的机遇，也为全国中小型企业走创新发展之路提供了有益的借鉴。

四、结论

综上所述，企业战略是指企业的管理人员为了实现企业目标而采取的行动。因此中小企业在我国加入世贸组织后，要善于站在高处看自己的企业在全球经济格局中所处的位置。制定符合本企业实际的战略，否则就会出现生产、经营等方面的盲动性，盲动极易使企业出局。

企业战略的管理，应当是企业战略的分析与控制，评价与选择，实施与控制三者形成的一个完整、相互联系的过程。

制定企业战略的关键，是寻找和发展有较大空间和成长时间的比较优势，并有利于集中资源，发挥优势。

审视中小企业的定位站得高、定得准，一看是否“知己知彼”，二看是否有利于长远发展和可持续发展。

实施中小企业战略计划，要善于寻找先机和制度创新，发挥先行优势，并扬“船小好调头”之长，打主动仗。

中小企业进入新领域，要选准时机，不能进入已到达成熟期、衰退期的产销活动，在导入期要留心观察，认真研究，寻找商机，于快速增长期时进入，以产生巨大经济效益。

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