能调动各项资源为之创造最大的效益。管理本身严格地讲没有一种特定模式，但企业发展到特殊阶段，必然会形成自己的模式，而规范化管理是企业发展最基础的保障。

规范化管理在企业运作上涉及到多个方面：战略规划、管理体制、领导体制、组织机构、业务流程、规章制度和人才调配。管理体制、领导体制、组织机构的规范化主要解决的是集权与分权的问题；各种规章制度是解决人治与法治的问题；关于人员的配置则是职业选手和业余选手的问题。

创业初期，大家都有一个共同的价值观。随着规模扩大，人员增加，大家的价值观不象以前那么统一，需要再次形成共同的价值观。价值观产生共振的地方越大，凝聚力就越强。通过规范化管理要建立责、权、利对等为基础的管理体系。通过这种规范化、法制化建设，使企业常规的事件纳入制度化管理，然后经理人员对例外事件进行随机管理，逐步有一个体系来保证企业的运营。这相当于整套的游戏规则，如果大家都能按这个规则来运营，那么抵御外部风险的能力就强了。

管理规范化要解决的问题是企业每个人应该干什么，怎样去干，怎样能干好，怎样算干好，干好干不好又怎么样。应该干什么是目标，怎样干是组织执行，怎样能干好是控制，怎样算干好是考核，干好干不好是最后的奖惩问题。

管理具有很强的科学性和艺术性，而具体到企业管理又有很强的专业性。我们不能说哪种管理模式是最好的，只能说它是最合适的。当规范化的管理通过管理机制形成一个系统，它对企业来说就是一项稀缺的资源。管理规范化有仅仅是解决现在的问题，它对企业将来的发展具有更大的意义。

那么，二次创业成败的关键是什么呢？

二次创业成败的关键是领导人首先要更新观念。因为无论是制度的规范化、资本的股份化、队伍的职业化都要建立在最高领导人观念转变的基础上。

创业领导人对二次创业要有一个深刻的认识，要审时度势地进行推动。二次创业具有独特的精神内涵，同时还要有到位的物质为基础，从精神意义上来讲，就是要激励大家，调动创业*。但只提倡这些是不够的，它需要内部进行规范化的管理设计，建立相应的制度、标准和规范，由“人治”转向“法治”，由“经验管理”转向“职业化管理”，建立起以战略为导向的职业化管理平台通过规范化管理。随着管理重心的下降，领导人的权利就要分解，这对许多企业领导人来说也是比较痛苦的一件事情。

实际上，分权就是变相的集权。要想管的好就要管的少。美国政府就只管贸易、*、外交，管的很好。我们现在总经理管的是部门经理的事，部门经理管的是一般员工的事，这样的话往往会陷于事务，而没有考虑更重要的、战略发展的事。

二次创业是由原来小的利益共同体，到小命运共同体，到大利益共同体，再到大命运共同体这样一个循环，二次创业实际上只是一个环节。

所以综合地讲，二次创业首先是一次创业群体领导人观念上的一种锤炼和升华。

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