延续性，特定时间点的变动表需要删除上期变动表中已经得到解决的问题；

3、每一期变动表内容要在公司内部战略沟通会上予以公布，并系统地提出问题的解决方案，供大家（如战略管理委员会）讨论；

4、将一年的变动表按顺序装订成册（同时建立电子数据库），作为年度战略性问题经营变动表汇总存档。

——战术性问题经营变动表：

1、以一个星期为周期完成变动表的填写，所有问题必须要有可靠的信息来源；

2、变动表更新时要及时删除上期变动表中已经得到解决的问题，如问题仍未得到解决，继续保留，并在“发现此问题周数”一览增加“★”符号表明发现此问题的时间长短；

3、变动表“问题性质”基本分4个方面，即营销问题、生产问题、技术问题和管理问题。具体归类如下：

（1）营销问题：包括销售、市场、配送、新品研发等方面的问题；

（2）生产问题：产品质量、包装材质、成本控制、物资采购、供应商的开发与管理等方面的问题；

（3）技术问题：技术合作、技术引进、设备安装、技术认证等方面的问题；

（4）管理问题：企业文化、财务运作、人力资源、信息网络、行政管理等方面的问题。

（5）变动表“问题导致的影响”、“解决程度”一览要根据实际调查情况，本着实事求是的原则填写；“相关建议”一览要填写战略管理部（或战略研究室）对问题的解决建议，没有建议可以不填。

（6）将一年的变动表按顺序装订成册（同时建立电子数据库），作为年度战术性问题经营变动表汇总存档。

2个问题经营变动表的使用大体就是这样。但最大挑战不是怎么使用，而是发现问题的途径。惯例上分两大途径，即外部途径和内部途径：

——外部途径。主要通过对行业态势、政策法规、市场消费发展态势等外在信息进行分析。并对主要竞争对手现行战略及发展方向做比较分析，找出存在的问题和差距。方法上可采用专业调研公司、情报咨询公司、专家学者、供应商、经销商、广告公司等各种信息网络。

——内部途径。主要通过战略管理部（或战略研究室）所有成员对公司各个环节进行调查研究，发现或挖掘问题。方法上主要是依靠公司内部信息收集流程。此外，还可以利用公司主要负责人信息沟通渠道，或者通过各个部门负责人对本部门以及整个公司所存在的问题进行披露的信息获取问题。

问题汇总环节是看你战略总监真本事的环节。首先要对各种途径所发现的问题进行过滤，放弃无价值的问题。然后对剩余问题进行分类，即分为战略性问题和战术性问题，对战略性问题进行专项研究，对战术性问题，根据问题的性质2次分类并编制变动表（见下图）。

高兴得不要太早，还有一个环节也是很棘手的，这就是问题跟踪工作。其中，最让人头疼的是战术性问题的跟踪。而且，战略总监不可能天天跟踪战术性问题，因此，总监下面配一个得力干将尤为重要。

——战略性问题跟踪。主要通过战略沟通会进行跟踪，最好的跟踪工具是当年制定的企业战略实施计划。每当召开战略沟通会时，对公司战略实施计划中所提出的战略性问题解决程度进行审查，提供得失分析，提出新一轮的战略性问题，供大家（如战略管理委员会）思考。必要时修订战略实施计划。

——战术性问题跟踪。在下一星期的变动表制定之前，对这一星期变动表中所提出的问题逐个进行追踪，并明确阐述解决问题的进展和难点。进展和难点一般由问题归口部门负责人或相关人员提供。战术性问题跟踪可参照项目管理的方法。

问题经营注意哪些问题

——问题经营机制运行得好与否，取决于你公司信息收集流程的完善程度。其实在实际操作中我们会发现，提出一个高质量的问题比高质量的回答一个问题还要难。因此，一个问题的背后肯定是一大片信息做支撑的。如果信息收集流程（或公司情报系统）不完善，问题的来源难以得到有效保障，问题经营机制就很容易夭折，所提出的问题显得幼稚、不深入和不客观，甚至让人感觉不如不提。

——问题经营机制是问题，也是项目。因为，它是非同一般的管理方法，其定位是为高层管理者服务的。每个问题的背后可能都是一个项目。所以，问题经营具体工作应由战略总监亲自抓，并可以采用项目管理的方法来跟踪每个问题的落实情况。在此战略总监必须有一个权利，就是有权过问各个部门与战略有关的任何问题。有些企业把负责战略研究的部门或人员设在市场部下面，这样，在实际工作中，战略管理部门根本无法与其它部门（如财务）平等对话，别说问题经营了，战略管理的其它基本方法都很难进行下去。

——问题经营作为一种机制，企业最高负责人的重视是关键。因为战略管理部（或战略研究室）没有决策权，更没有考核权。因此，问题经营变动表所提的问题能否得到及时解决，要靠企业最高负责人的推动和各个部门的落实。如果企业最高负责人不重视，此机制便很容易流于形式。我们遇到的现象是问题经营变动中的一些问题有时不了了知，未得到解决就被删掉了。如果出现这种现象，就说明问题经营机制离其坟墓不远了，也说明你的战略管理也将苍白无力。

——问题经营机制作为战略管理一个探索性的方法和工具，可能有其天生的不足。因为，本人在此不是谈做什么，而是谈怎么做。请读者应用时一定要因地制宜，灵活掌握。从我目前的经验看，此工具比较适合于业务战略和营销战略管理，而且，对战略实施过程特别有用。对于集团化企业的总体战略管理是否有帮助尚无实践经验。

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