具有改造整个行业之功的创新是人们上下求索的企业战略“圣杯”。可惜的是，创新者难以个个成功

作为一个对企业战略感兴趣的技术人员，长年来一直令我著迷的是，一项新技术改变游戏规则后给整个行业带来的变化，这一变化通常能使成本效率呈数量级──即 10 倍地 ──提高。建立在技术之上的行业──通信、计算机和医药业──的发展史，就是以这些变革为标志的。

例如，个人电脑的发明改变了计算机业中每个成员的商业模式；互联网的发展使通讯业中每个成员的业务转型；还可以这样说，运用分子生物学原理制造的新药很可能改造整个制药业。

可是，我在研究商业史的时候却发现，具有深远意义的战略行动并不全是由技术创新引起的。比如，西南航空公司（southwest airlines）的建立是其高层管理人员参与推动改变监管环境的结果，这种环境变化使他们可以与地位稳固的现有航空公司展开竞争。他们提出的低价位、不讲究服务的航空运输战略──即成为“空中灰狗”（greyhound，美国长途汽车公司──译注）──永远改变了公众对航空旅行的态度。变化了的环境和西南航空公司通过使成本优先于舒适的战略以利用这一环境的能力相辅相成，带来了一种 10 倍的数量级变化。

10 倍的数量级变化无论是否由技术而导致，都会产生巨大的混乱，迫使所有的同行企业去适应它。企业通常能够采取的唯一适应方式是，彻底改变自 身的商业模式。通常，在旧秩序中占主导地位的公司大部分都会消失，取而代之的是按照新规则在新的关系中经营的后起之秀。locALHOsT

传统的竞争理论无法解决这一类问题。实际上，这种理论暗含的假设是，公司经营的环境基本上是给定的，而且它仅限于向公司提出在经营环境中改善自身处境的方式。相反，10 倍的数量级变化通常是由一家公司发起的，其战略行动改变了所有公司的环境。但与此同时，该公司的战略行动也改变了它自己的环境；而该公司的战略行动与变化中的环境之间的相互作用可能带来非同寻常的后果。

我想援引物理学上的一个概念来描述两种战略行动之间的区别。如果一家公司的战略行动的效应只改变了它自身的竞争地位而非整个环境，该行动就是线性的。相反，非线性的战略行动则会使环境发生变化，而该公司及其竞争对手都必须应付这一变化。

为了看出其中的区别，让我们设想一下搅拌一碗水与搅拌一碗奶油的区别。你搅的如果是一碗水，水会旋转起来，用的力气越大，它转得越快──但它依然是水。相反，你搅的如果是一碗奶油，它会越来越稠，最后变成了黄油；而且会变得越来越难搅动，让你觉得越搅越累，最后不得不放慢速度。行动改变了环境；而改变后的环境则影响到下一步行动。

美国电话电报公司（at&t）在大约一百年前成立时就是一个典型的非线性战略行动。不妨想象一下当时美国的电话业是什么情景。当时投入运营的电话线在五、六百万条左右，其中有一半是由这家当时就叫美国电话电报的公司经营的，另外一半则由大约六千家独立企业经营。那时的电话系统一片混乱，多半互不兼容，公司有时竟无法接通相互之间的电话（甚至根本拒绝接通）。这种环境使电话业──因而也使美国电话电报公司──很难发展。

1907 年，at&t 总裁西奥多•维尔（theodore vail）开始实行一项雄心勃 勃的兼并政策，同时还试图用强制手段逼迫独立电话公司接受由它推行的标准。独立电话公司纷纷发起反击，并且利用人们的反托拉斯情绪劝说联邦政府提出上诉，反对美国电话电报公司的互联与并购政策。

维尔的远景是把电话服务扩大到美国各地；他深信兼并是必由之路。面对这场官司，他并没有放弃这一远景，而是采用了不同的手段来实现。维尔提议在全美实行统一的电话服务──但他又提出，为了向电话业不发达的地区提供服务，美国电话电报公司必须受到保护，不许在高密度地区存在竞争对手。他请求政府提供保护伞。尽管当时的环境是人们激烈反对垄断 ──美孚石油公司（standard oil）被肢解就是一个例证，但政府竟然同意了他的请求；结果是，联邦政府特许其拥有垄断地位，支持维尔实现其愿望。

西奥多•维尔用这项交易改变了他的经营环境，并且为 at&t 最终在 20 世纪大部分时间里成为最出色的企业之一奠定了基础。这是一次极其成功的战略行动。

并不是所有的非线性战略行动最终都能使其发起人如愿以偿。有个典型例子，说的就是一个在当时必定显得无足轻重的决策。事情的经过是这样的：ibm 公司最初打入个人电脑行业时，选择在它生产的个人电脑上安装由微软公司提供的操作系统。作为这两家公司交易的一部分，ibm 允许微软向第三方销售这个操作系统。从 ibm 的角度来看，这肯定是一个很容易做出的决定，因为实际上当时根本不存在第三方。ibm 自己认为，他们做出的让步不会给他们造成任何损失。

然而，由于标准的微处理器和操作系统唾手可得，实际上为形成第三方竞争开了口子。随著时间的推移，这些公司不断壮大，给 ibm 造成了一个越来越激烈的竞争环境。二十年前，在 ibm 经理们眼里，这个许可人们使用该操作系统的决定肯定显得微不足道，他们可能甚至不会把它看作是一个战略性行动。但是，它却给 ibm 所在的环境带来了深刻的变化，正是此举导致该公司在“ibm 个人电脑”业务上的优势相对减弱。

英特尔公司历史上曾经采取的两个战略行动──一个是线性的，一个是非线性的──则是另外一个明证。在 80 年代中期，英特尔的存储器业务在技术和制造方面面临著来自五六家规模庞大、资金雄厚的日本联合企业的激烈竞争。我们做出了一个痛苦的战略转移决定，放弃公司赖以起家的存储器生产，把全部精力投入到微处理器这个新兴的业务上去。要做到这一点，我们不得不缩小公司的规

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