行“知识型人才战略”的企业，通过知识管理可使原本“各自为战”的服务、营销、管理人员等开始真正围绕市场协调合作，为满足“客户需求”组成强大团队，同时由于知识管理提供了一个使各业务部门共享信息的自动化工作平台，降低了运营成本，帮助其规避经营风险，达到保留现有客户和发掘潜在客户并提高盈利能力的目的。如联想集团作为一家大型it企业，近年在大幅度的信息化改造同时，知识型人才的培养和引入方面也成效显著。联想首先进行四个方面的改造：一上erp系统使财务管理透明化；二上创新供应链，快速反应市场；三建立数据库服务于客户；四用网络办公营造企业文化。通过这些方面的改造，企业信息基础设施基本完成，企业建立了相对完整的人才引入、培训、激励计划，整个人才培育体系完备，人才链环环相扣，形成了有效的人才制度，为联想实现“国际化、科技化、服务化”的目标提供了保障。
4、知识型组织战略
通过知识管理，率先完成组织体系的调整和再造，对于部分“知识定位”较高、“运营触点”较为复杂的企业来讲显得尤为重要。
20 世纪八、九十年代之交，美、日等发达国家的企业在普遍提高生产力、竞争力的呼声中，开始重新认识组织再造问题，这场热潮到90年代中期达到了顶点。管理学界综合这场讨论中所出现的一系列新的管理思想和方法，并与突破性发展的信息技术相结合，创造出了组织再造的理论。“再造”（reengineering）的管理思想和方法，由美国麻省理工学院教授米歇尔·哈默(michael hammer) 于1990年首先使用，1993年，哈默和管理咨询专家詹姆斯·钱伯尔(james champy)合作出版的《再造企业——工商管理革命宣言》（《reengineering the corporation-a manifesto for business revolution》）一书中，正式提出企业“再造”的定义：为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造业务流程，其中衡量绩效的关键指标包括产品和服务质量、顾客满意度、成本、员工工作效率等。企业组织再造强调以经营过程为中心和改造对象，以关心和满足顾客需求为目的，对现有组织体系和经营过程进行根本性地再思考和彻底地再设计，利用先进的制造技术和信息技术及现代化的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，打破传统的职能型组织结构，建立起过程型的结构，扩展企业的经营目标和机会；改善服务功能与外界环境关系，最终实现企业在质量、效率、效益等方面的巨大提高。
随着internet和信息技术的发展，组织再造的理论不断地得到修正与完善。人们逐渐认识到，在信息时代，一家知识化的企业中传统的管理层级将由信息权威的高下所更替，层级安排必须符合客户关系的需要，由此产生的组织设计将以信息的传输、处理和转化为决策的效率为核心，中间层级将因为信息技术的应用而减少，企业组织将呈现扁平化和流动性的特点。因此，“知识化组织再造”要高度重视以下原则：
●组织再造必须通过借助信息技术的力量，去摆脱组织运作中陈旧的方式，从跨职能的角度来看待基本的管理过程，重新定义组织的工作任务，系统地寻求根本性的改变去达到经营管理的突破和跨越。
●组织再造与以前的渐进式变革理论有本质的区别。再造是组织的再生策略，将实现企业由单一决策中心向多决策中心发展，将检查和更新原有工作方式，把被分割得支离破碎的业务流程合理“组装”起来，建立一个扁平化、富有弹性的新型组织。
●组织再造的关注焦点集中在客户及客户关系上，要运用结果导向和团队设置的方法，通过严格的绩效评估，来确定工作职能，同时要求高层管理者实质性参与。
● 组织再造的过程中，将通过创造条件让各个职能系统通过竞争而协调，使企业可以自动地处理外界环境极不稳定的大量信息，更注重创造的主动性、适应的灵活性，以克服复杂多变环境下信息不完全、不对称及其衍生的“内部人控制”和“道德风险”等弊端，建立开放式的组织体系。
●再造的组织，以知识信息资源的共享和技术优势为依托，具有开放性、实时性、主动性、虚拟性，适于实施与客户交互式设计、小批量多样化生产、全程营销的经营模式；强调知识的创造、共享和应用而非知识垄断；强调高层管理者的“设计师”角色，而非“指挥家”角色；强调分权与扁平式组织，而非集权与金字塔型层级制；强调成员自我管理和自我价值实现的需要；强调组织内共同意愿和目标的建立。
利用知识管理，成功的实现组织再造可以提高企业决策的效率，充分调动企业员工的积极性，从而提高客户的满意度。但在再造过程中势必因触动部分组织的局部利益而产生抵触。因此在再造中不仅要合理规划重新设计的组织，还要考虑化建立什么样的组织，如何有效地建立这些组织、如何使组织有效发挥作用等问题。其次，集体创新能力是知识型组织的培养过程，这一过程的实现需要在组织再造中形成学习型组织，在实践中提高企业的知识型服务技能。此外，企业的组织再造中一定要调动人的积极性，因为再造是一个复杂的变革过程，而对变革的管理和控制则更为复杂，引导员工参与变革、支持变革将是重中之重。如果没有普通员工愿意为企业发展牺牲短期利益，企业转型就不可能实现。

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