对产品、技术有强烈的兴趣，甚至是布道者般的虔信和*；
与公司一致的长期目标和思维，能自我激励和不断自我完善；
具有特长的知识和技能，有迅速学习的能力；
专注于竞争对手，从竞争对手学会更聪明的做法，避免它们的错误；
会思考，更会行动；能够迅速决断，承诺结果。
企业的人力资源，最重要的是薪酬体制和绩效体制。它是吸引人才最重要的手段，过去十几年里，微软一直沿用的薪酬体制证实是非常成功的。微软的薪酬构成中，薪金部分只处在同行业的中等水平，很多中、高级人员加入微软时的工资都低于原来所在公司的水平。但是，“持有微软股权”的分量足够吸引大部分所需要的人才。
它的设计是这样的：相当级别以上的员工被雇用即得到一部分认股权，按当时市场最低价为授权价，所授认股份分期在几年内实现股权归属，员工可以按授权价认购已归属自己的股权，实际只讯的认购价与认购当时市场价的差价就是股权收益。被雇用后每年都可能得到新的持股权奖励——取决于个人的绩效和对于公司的长期价值。这实际上是公司在为员工投资而公司又不冒任何风险。对于员工也没有风险：股权归属时如果市价不高不必着急，尽可能等到升值再认购。惟一可能的风险是股票一路下跌再不升值，员工在较低工资方面的“损失”就补不回来了，可是，这在微软的历史上还没有过。
这种方法在已经或快要上市的处于上升的公司效果会很好，但很快就可能遇到新的问题：人员过于稳定，不称职的员工宁可降职也要留在公司里，这个问题十几年前就在微软遇到了。因此，要激励鞭策富翁们自觉地努力工作，必须有一套强有力的绩效管理体制。
微软的绩效管理体制的核心是：形成内部竞争，保持员工对绩效评定的焦虑，驱使员工自觉地寻求超越自己和超越他人。其主要成分有三个：个人任务目标计划、绩效评分曲线和与绩效评分直接挂钩的加薪、授股和奖金。
个人任务目标计划由员工起草，由挥理审议，再修改制定。制定计划有几个原则：具体，可衡量，明确时限（不能用“努力提高”，“大幅度改进”之类的模棱词语），现实而必须具有较高难度。
绩效评分曲线的形状和角度是硬性的，不许改变（各级分数的百分比是规定的，最佳和最差的比例都很小）。评分等级有：最佳、较好、及格、不及格。做到任务目标计划并不一定意味着高分，你必须争取做英雄中的英雄，才有可能不落到最后。
微软的绩效体制能不断地驱使本来优秀的人群更努力地进取、竞争，置优秀的一群于危机感的压力之下，使其自觉保持颠峰竞技状态。
年度加薪、授权、奖金与绩效评分直接挂钩，不及格就什么都得不到，还要进入“绩效观察期”。一个进入观察期的人通常就会主动辞职了，也就自然失去了所有未到期归属的股票认购权——这是最沉重的损失。
技术跟随
微软有意识地部分采取“技术跟随”的战略：紧盯着案场上冒出的任何新的技术动向，密切观察新技术对市场的潜在影响力，分析新技术与微软现有产品技术结合可能产生的制高控制力。许多新技术刚一冒头就夭折了，或被吞并了，有少数生存下来的可能就代表着未来的强大生命力。当这少数新技术生存下来并被证实了巨大的潜在价值时，微软即可扑上来“跟随”，并在很短的时间内开发出产品，或者干脆把原创者购买过来，并迅速占领市场。买不到也没有关系，只要微软宣称“已完成同类产品开发，近期上市”云云，小公司的订单就立即锐减，因为客户宁可等待微软……
“技术跟随”战略的好处是明摆着的：省去大量研发经费、人力、时间，最有效地利用全行业的创造智慧，避免了过多投资在错误的研发方向。而现实的状况是，创新注定要失败很多次才能有一次成功，无数企业已经因此错误而死去。但是，企业要想得到如此“巧取豪夺”的厚益，必须具备几个条件：有兼备先知先觉和后知后觉能力的技术资本家天才；有雄厚的资本（应该是资本和人才）支撑，足以在滞后一年或更久仍能一扑而就并后发成功。

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