特殊性，客户通常非常关注后期的服务，尤其是在国内大家做的软件绝大多数都是与实际业务紧密相连的。作为项目管理者，非常忌讳的是在做项目的过程中对客户置之不理，而最后交付的时候才与客户突然发生大量接触，本来后期的实施过程出现问题的可能性最大，之前与客户又比较生疏，很可能会造成非常大的风险。比较稳妥的办法就是在项目进程中也要让项目组与客户保持联系，相互了解，建立更加融洽和谐的沟通气氛，为以后关键的实施移交阶段可能与客户发生的冲突做好准备。值得一提的是：在项目进程中阶段性的给客户呈现一下项目的进展状况，让客户对项目有一个更加直接可视化的认识，更能及早的发现解决问题免除后患，在不断的沟通过中，应该让客户认识到项目组时时站在客户角度着想，让客户的主要负责人也能深深的感觉到他们是项目组的重要组成部分、荣辱与共，并且项目组能为客户提供完善持续的后续服务，这样可以有效的避免客户绞尽脑汁想把所有的事情在第一次结项之前做完。
即便前期工作做得再好，很多情况下，需求变更是不可避免的。项目主管通过良好的沟通机制随时掌握变更情况和可能发生的变更，一旦发生了变更，项目组一定要冷静处理这些问题，一般可以按照产品分析—〉成本/收益分析—〉备选方案—〉专家判断这四个步骤来首先评估需求变更，并且尽快形成项目范围变更书面的说明书，它是以后项目决策的基础，当然比较稳妥地办法还是让客户对明显发生的变更做出确定(选择签字最好)，尤其是在评估了变更可能导致的工作量增加以后，让客户认识到过多的变更很显然会造成项目延期，客户对此也要负责任。
在客户提出需求变更的时候，一定要掌握一定的沟通技巧，一定不要总是无条件迁就客户。一般来讲客户对it都不太熟悉，他们认为很简单的事情，可能要花费项目组大量的无谓得多余精力，所以千万不要认为客户所说的就一定是他想得到的！大部分客户都是第一时间突然脑海里面冒出的火花，所以项目组人员要冷静的分析一下：客户到底想要实现什么目的，抓住问题得本质。一般来讲，实现客户本质的需求有很多种办法。在与客户的沟通中，一定避免与客户正面冲突。在初期认真倾听客户意见，多问一些“您还有什么想法”之类的问题，等客户把他的想法都表述清楚以后，项目组成员成员最好迅速评估一下客户的建议，如果实现起来实在太困难，可以给客户一些更加中肯的提议，多问些“您看这样行不行？其实可以达到同样的目的。”之类的问题，最后还有一个重要的过程就是要与客户确认这次沟通的结论。
总之，项目整体管理是平衡那些彼此冲突的项目目标的一种能力。看起来简单，但是实际上很复杂，项目主管在项目进程中要学会如何对常见变更进行控制，控制客户需求的肆意膨胀，保证项目健康稳定的进行。
1. 在项目启动时，公司会批准一个新的项目阶段的开始。
2. 在范围计划编制的过程中，将制定一份说明书来描述在项目中将做什么。
3. 在范围定义中，项目的主要部分被分成更小的部分。
4. 在范围审核时，需要验收项目的范围。
5. 在范围变更控制中，随着时间的过去，需要对项目范围变更进行监督。

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