了22.7%。
张总无奈之下向我们求援，而分析的结果则让张总大出意料之外：
1、销售额下降的主要原因是，产品缺乏年度的营销策略规划，营销策略之间没有足够的组合，每年能带来高业绩的旺季促销活动在该年度是完全“销声匿迹”了；
2、销售成本上升的主要原因是，销售成本缺乏控制，销售经理为了打单经常给出过度的优惠条件。
最后我们给出的建议是，重新设立事业部和事业部经理，分管下面的产品经理，负责事业部年度甚至更长期的策略制定和对事业部进行有效的控制。简单的说，就是恢复该企业扁平化以前的企业结构。张总对此哭笑不得，开始甚至对我们的建议有质疑。但最后面对详实的数据分析，他无可奈可地按我们的建议行事了。
……
半年后，张总来电，电话中的他又恢复了当初的意气风发。他告诉我们，销售额上来了，销售成本也下去了，他的高尔夫球技也提升了。张总是典型的企业扁平化的受害者，他与他的企业的受难记，足以成为所有“扁平化”追逐者们的警示录。
不少人有这样的误解，感觉扁平化与传统的组织管理跨度理论是相矛盾的，更有人提出“管理阶层越少越好”。但事实却并非如此！现代化的通讯技术，使企业组织阶层间的信息传递扁平化成为可能，但它所能提升的仅仅只是信息的传递能力，并不能带来信息处理和决策能力的提升。从整个信息决策过程来看，效率并没有多少的提高。所以，即使有现代化的通讯手段相助，扁平化所能做到的，也只是适当地拉大组织的管理跨度，而并非完全致管理跨度于不顾。如果忽视这一点，就只能遭遇张总在扁平化后马上遇到的困境——工作怎么做也做不完，组织效率在扁平化之后变得更低下。
每一个管理阶层，除了决策功能之外，还担负着其它的功能，比如规划功能、控制功能。在扁平化之后，被砍的管理阶层的原有功能由谁来实现？能否象原来一样实现？这两个问题都是所有企业在实行扁平化之前都必须清楚考虑的。在张总的案例里，他完全忽视了“事业部经理”这一管理阶层的策略规划功能和成本控制功能，从而造成了企业的功能缺失，最终导致了企业销售额的下降和销售成本的上升。扁平化的意义在于给企业减肥，去掉多余的赘肉，而不是说要把企业有现实功能和意义的部门也不问情由地砍掉。减肥要适可而止，扁平化亦然。

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