划中的关键的因素。1994年，杜邦又在业内率先制定了"零设备事故，零人身伤害，零污染排放"的目标。
充分沟通首"新员工进入公司，我们就会介绍杜邦的环保文化，但他们可能并不真正相信，所以我们必须不断地重复和强调，直到他们明白杜邦对待环保问题是非常严肃的，并在认真地执行。我们的目的是让每个员工都真正接受它，并将之延续下去。"查布朗强调沟通的重要性。
在诺维信，沟通是一种制度。对于企业承担什么样的社会责任才是适度的问题，也需要和员工双向沟通。首先要收集发自员工的建议，社会责任的做法只有得到80%以上的员工认可，才能有效落实下去。如果经过冷静分析觉得是过度的，不能做到的，也要向员工解释清楚。蒋惟明说："社会责任的做法不能老板说了算。光是自上而下的命令没有基础，自下而上的建议才是大家所希望做的，而且是有能力做到的，才是真正适度的。"
今年，诺维信中国公司还成立了社会责任委员会。这是一个临时项目小组，成员来自于公司的各个部门，旨在通过与所有员工沟通，将全球的基本要求和中国的国情相对照，看两者是否吻合。并思考一下，是否需要为中国量体裁衣，在社会责任方面采取一些有中国特色的内容。
目标考核首首先要设立明确的环保目标。以诺维信天津工厂为例，2002年的环境目标是：与2001年相比，单位水消耗降低22%，单位能源消耗降低10%，循环利用80%以上的处理工艺废水，用于灌溉工厂和天津泰达工业开发区绿地。
到了每年年底，公司都会如实报告经过审计公司审核的、过去一年的执行结果，包括节省了多少水、能源，少排放了多少废物，社会责任方面对员工的健康和安全采取了什么具体措施，员工流动率是多少，一年中每个员工平均得到了多少培训等等。
诺维信每年对管理层的绩效考评，也不仅是考察所负责领域的本职工作，也包括环保和社会责任方面的内容。比如对天津生产工厂的总经理，不仅看工厂的产品合格率、生产效率，也全面综合考核环境和社会责任表现，比如水、能源的节省和循环利用做得怎么样，员工的流失率是多少，安全和健康方面采取了什么措施，出了多少安全事故，多少安全隐患得到了处理等等。
介绍完经验，蒋惟明最后画了一个曲线图---道琼斯可持续发展指数和道琼斯指数之间总是有一个小小的距离(gap)，前者总是高于后者。因为道琼斯可持续发展指数是从财务、环境、社会责任全面综合考察，三项承诺都做得好的公司自然能得到更高的认可。

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