行管理内行在一定程度上和一定范围内确实是不错的，通过雇请外脑辅助决策也是帮控外行领导内行的有效策略。
但是，并非民主或正确的方式，就一定能够得到正确的实施和执行，也并不定就能产生正确的结果。因为很重要的还有理智的心态和组织的文化，包括理智的领导人，这在今天的中国企业尤其是不容易做到的。这可能就是中国企业一庞大到外行领导内行的时候就很快会跨掉或发展徘徊不前的核心原因之一。
其实，在很多情况下，我们是不能也无法确定或保证组织里一定有人就是正确的，也不能确定或保证经过讨论和辩论甚至外脑的参与下产生的谋断就一定也是正确的。
因此，即使是正确前提正确对待正确方式及健康环境和方法下产生的结果，随着市场的风起云涌不断变幻，昨日的所谓全效的解决方案到了今天可能就是无效甚至是反效的解决方案。所以，小范围内进行试点，代表性地进行试验，分阶段地推进实施，随时监控、调整，就成为非常必要的了。
也就是说，在外行领导内行的过程中，即使是正确前提正确对待正确方式及健康环境和方法下产生的结果，我们也要一行(试行)二看(看组织的适应性和市场的接受度)三阶段(试行阶段、修正阶段和推进阶段)。不然，就算是内行的领导，也会铸成外行般的大错。麦肯锡的方案最终不但没有救了实达，反而是害了实达。我们可以说，不是麦肯锡的方案不好，也不是麦肯锡的方案不对，而是彻底性的变革方案在其时的市场其时的实达来说，并不是最合适的方案，最合适的方案是渐进式的变革，通过渐进式的变革，再外行的领导也会不断地发现问题而解决问题，从而不断地优化和推进。
当然，前提也好，策略也罢，外行领导内行，只是一个过程，也只是一个阶段，任何内行也都会经历一个外行到内行的量变和质变的过程。
虽然我们说，外行也好，内行也罢，“只要能抓到老鼠都是好猫”。但企业的发展，社会的进步，却是在不断呼唤和产生着越来越多的专家型领导人。这也就是与时俱进的思想和科学的发展观的体现。

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