信息的判断和相机决策的速度，以及由此决定的战略调整进度。许多跨国公司在发展的过程中都曾经为自己的失误和鲁莽付出过代价，一些知名外企在中国的道路也并非一帆风顺，但是，因为对信息的有效管理，他们会清楚地知道他们到底输在哪里进而对自己做出合理的调整。记住，品牌并不意味着天然的成功。中国企业，要走的路还很长，短暂的成功并不代表什么。对经验的回顾，让我们有理由相信，中国企业基于信息基础的决策和战略规划还相当缺乏，这甚至还没有成为中国企业管理的一部分，在未来的竞争中，尤其是与国际企业的竞争中，这是十分危险的。
第六，流程粗犷所导致的控制不力。
流程设计的科学性关系企业作为一个组织的工作效率，更影响企业决策在各个层面的执行状态。流程是现代企业管理的基础，它所确定的责权关系是评估员工业绩的主要依据。科学的流程必须符合以下一些原则，其一，兼顾效率与权力制衡；其二，尽量减少管理中的事务重叠或是真空地带；其三，具备责权相统一的制度基础。
流程设计要解开的正是困扰中国企业“一放就乱、一统就死”的管理死结。可以说，中国企业经常表现出的企业策略在执行过程中的控制不力，与我们长期以来忽视流程设计有着密切的关系。流程设计建立在健全的组织框架上，这个框架正是流程的骨络，而每一个细致清晰的职位描述和相应的制度规范，则是它的血脉。
《中国企业家》网站上有一篇名为《雾中海尔》的文章，文章把近些年人们对于海尔的质疑归接于海尔四年前开始的“流程再造”。这其实是张瑞敏的解释，他把流程再造的过程比喻为“在雾中行走”，这说明一向果敢的张瑞敏在这个问题上也表现出了不自信，他甚至说：“一开始我们提出业务流程再造、市场链，只是认为这个大方向是对的，究竟每一步怎么走，不是一切料事如神、预先算好的。”流程设计对于中国企业的迫切性和复杂性由此可见一斑。
然而，流程设计绝对不应该是一个“在雾中行走”的过程，流程设计需要回归基本的管理理性，朝着明确的目标前进。张瑞敏的精明之处在于他较早感悟到流程对于企业发展的巨大作用，他形象地称落后的流程好比尺寸过时的衣服，只能束缚已经长大了的“企业”。但张瑞敏没有看到另外一点，这就是流程设计是一个渐进的过程，它是企业管理的基础平台。构建这个平台，需要完善每一个环节的每一个细节。海尔的问题在于为流程设计附加了太多的概念使命，而忽视了流程作为管理基础的本质作用。《中国企业家》的这篇文章称，流程再造三年多以来，海尔的组织结构已被打破40次，重建了40次。在这样一个动荡的环境中，我们难以相信企业还有多少精力关注完善流程所需要的细节工作。或许是海尔对于流程概念的营销化理解和运动化的行事方式影响了其流程建设的连续性和稳定性。不解决这个问题，海尔未来的发展将仍然面临太多的不确定性。
第七，传统的人事关系与复杂的利益纠葛破坏企业的创新机制。
中国企业在人事关系上存在着两种极端的情况：一种情况是，员工，特别是中、高层管理者对企业的依存度极高。这一现象较为普遍地存在于传统企业。由于历史原因所形成的地域性特点使得这类企业的管理人员缺少合理的流动，企业未能在一个较大的竞争环境中寻找一种有效的人力资源组合。由此所结聚的复杂的人事关系与利益纠葛使得企业的每一种可能的变革都会牵一发而动全身。这种状态严重干扰了企业适应市场需求必须建立的创新机制。或者说，创新因为企业的内部构造而增加了难以负载的成本。另一种情况是，管理人员对企业缺乏忠诚和信赖，具有很大的流动性和短期性。这一现象较多的出现在一些新兴行业。管理人员作为高级打工仔的“淘金”心态使得企业的决策规划缺乏连续性和稳定性。企业兴盛时，趋之若鹜，企业困败时，树倒猢狲散。这对于凝聚企业人心有着极大的破坏性。一位曾在某家电企业做过高层管理者的知名企划人在离开后，许多内部员工便颇有微词，称之为“走穴”。在这种情况下，创新，因为缺乏积累而成为不可能。
在国外，许多的高层管理者，包括ceo，在企业服务的年数都很长。他们一般对企业有着很高的忠诚度、强烈的使命和责任感。和中国企业的缺乏流动不同，这种稳定性是在竞争和淘汰机制下实现的。因此，创新的成本被大大降低了，创新获得了组织上的保证。
第八，单一交流模式防碍营销目标的实现。
对内，缺乏以人为本的人文关怀，对外，缺乏市场细分，这都使得企业的交流模式和途径变得极为单一。在资讯不发达的时代，企业与员工和消费者的交流都是在信息不对称的背景下进行的，这个阶段，员工和消费者因为缺乏资讯渠道而处于被动接受地位，企业为交流所付出的成本是有限的，但随着资讯网络的扩张，企业在信息不对称前提下的传统交流方式将可能因为交流对象素质的提高而不断增加成本。单一交流模式将不仅妨碍营销目标的实现，还可能引发事关企业未来利益的诚信危机。
三、结论
综上所述，中国企业所面临的现实问题是多方面的，其中既有经济体制深层次矛盾所反映出的企业制度缺陷，也有企业基于自身原因所导致的管理失控。甚至这两种因素在一定条件下还彼此渗透，互为因果，使原本复杂的局面变得更加复杂，但有一点是肯定的：提高中国企业的整体竞争力，专注于企业内因或外因任何一个方面的改革都是不够的。政府要从政策导向和服务支持方面为企业创造好的条件，企业则要从强调企业理性入手着力整顿提高。在全球化的背景下，每一个企业都将面临巨大的时间压力，打造具备世界性竞争力的产品和品牌，对于每一个中国企业而言，还都任重而道远。

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