你必须接受他，这是件礼物。""我可以接受一辆车。"艾柯卡说："不过，请给我一辆刚从生产线下来的车。"所有的人立刻都恍然大悟，公司生产的每辆车都应该达到可以赠送给董事长的标准。
创造一个关键的载体群来推动新的价值观。如果员工曾是旧文化的无声载体，现在必须成为新文化的有声载体。为了提倡高科技企业所需要的领先文化，英特尔公司的首席行政总监安迪·格罗夫对经理们说："如果在过去两周，没能好好挑剔老板，你就没有好好工作。"
采以君王式的方式。只要强制推行某种企业所需的文化即可。一家中型家族糕点厂由其父控股。他对企业的经营方式厌烦透了，于是简单地在家庭会上宣布进行改革。他强调了三点："按劳取酬"，"任人唯贤"，"不能损公利私。要给自己孩子留下点什么，就得自己创造。"他很惊奇的发现，没有多少反对意见。
通用电器公司首席行政执行总监杰克·韦尔奇曾在一份年度报告中详述了对文化的看法。他强调了三种观念：突破极限、提高超越界限。突破极限是指仅凭梦想制定目标，而不考虑实现方法。渐进性目标缺乏热情。公司应鼓励突破极限的目标和向此方面努力的"巨大飞跃"。
超越界线是指各部门不要为本单位争夺地盘，而要为生产"世界上最好的喷气式发动机、超声波机械和电冰箱"而竞争。所有这些需要各层领导努力。他们必须"给人力量、只懂控制。"如果你没达到这种要求，无论你有多棒，都已成为历史，韦尔奇说道。文化变革的原理很简单：创造有利于企业的文化。你们企业的文化需要变革吗？

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