息时间，以及关于迟到、早退的条例，因为我发现有许多的迟到现象。另外，我也发现制度中，有许多不严谨之处。为此，我向总经理提出完善制度的建议，首先从人力资源方面的制度入手。得到同意后，我起草了几个非常适应公司管理现状，同时也考虑未来发展的人力资源方面的制度。但提交总经理后，做了大刀阔斧的修改，原因是不需要那么复杂，能现在实用就行。我做了必要的解释，公司要发展，人员要增加，将发生的情况会越来越多，如果无章可循，会导致管理混乱。当然，没能最后说服总经理。
在公司的文件中，找不到关于组织结构方面的描述。原因很简单，组织结构经常变化，半年之内，变动了三次。也没有岗位描述方面的文件，员工的职责靠口头约定，更没有考核指标和条款。
至于其它深层次的规章制度，可能都没有考虑过。比如：最后一次组织结构的变动及业务重组，把项目承揽的任务归到技术部，但并未考虑出台任何与之配套的分配和激励措施。试想：如果员工揽不揽业务，与他们的切身利益无关，他们会去费尽心机地找活干吗？这个艰巨的任务，还只能由总经理来承担，因为只跟总经理有切身的关联。
现在很多公司制度完善，关注的是“执行”。象该公司这样连制度都不需要健全的情况，应该不代表主流。“管理”就是要有章可循，这是经营企业的根本。
五． “成本”意识太过强烈。
主张成本控制，应该对企业经营有很多的益处，增收节支，才能不断创造效益。但是，“成本”意识太过强烈，甚至到了斤斤计较的地步，就未免是好事。该公司的员工受总经理的影响，办任何事，首先考虑的是“便宜”，不计效果如何，也不管是否会影响质量。举个很小的例子，公司为新产品印制宣传彩页，准备拿到某展览会发放，为省钱，要公司自己员工设计，也为了省钱，不选择高质量的纸张，结果，业务员回来说，他们都不好意思发给客户，因为别人的宣传品太漂亮了。换个角度想想，这里可能省下了一些钱，但对比产生的效果，无异于浪费。
因此，只有结合质量和效果的成本控制，才是有效的，才能带来利润的增加。
六． 把员工只当成“成本”，而非“资源”。
从财务的角度看，员工是“成本”；但要从创造财富的角度看，员工是不折不扣的“资源”。如果能最大限度地发挥员工的能力，对企业来说，不是在“成本”不变的情况下，得到了更大的“产出”吗？现在很多企业在提“以人为本”的口号，目的就是使员工满意，从而给企业带来更多的效益。我相信，该公司总经理懂得这些道理，但却不容易做到。
首先，公司没有任何的奖励措施，哪怕是“全勤奖”，或者“有奖征稿”等等，稍微体现一点公司关怀的举措，都没有过。员工加班，最多能挣一顿晚餐。用总经理的话说，这都是他们应该做的。殊不知，人是需要鼓励的，特别是年轻人；对于工资刚好满足基本生活的人来说，很少的人民币会起到意想不到的效果。另外，人需要在别人的赞美声中得到肯定，提高自信心，这对提高他的工作效率，激发他的工作热情，将起到积极的作用；同时也培养了员工的忠诚度。
其次，公司不做任何的员工储备，项目完成，立刻辞退多余的员工。殊不知，这在员工当中产生极不好的影响，一种“谢幕杀驴”的感觉。另外，当有任务的时候，着急招聘人员，又经历一个适应过程，无形中增加人力成本。适当的人才储备是必要的，在工作不太紧张时，适当组织人员培训，提高员工技能，也能增加员工的满意度，从而培养员工的忠诚度。
公司要生存和发展，靠的是员工，是那些忠诚度高的员工。如果能培养一批患难与共的合作伙伴，公司将前途无量。
综上所述，小企业要发展，必须有“长大”的姿态。如果企业的领导能意识到上述问题，并能够妥善解决，我相信就有了“长大”的基础，再凭着自己的好运气，一定能实现做大做强的理想和远景目标。
笔者曾经读过一篇文章，题目是“象大企业一样思考，象小企业一样行动”，非常喜欢。文章的宗旨是要大企业学习小企业的快速反应运作方式，提高增长速度，避免在成长的道路上，半路“夭折”。而我却从另一个角度来理解，小企业要学习大企业的规范运作模式，探索适合自己、适应市场规律的成长方式，才能一步一步做大做强。

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