营者的问题，直到企业网络的到来才真正出现转机。
案例c：
在惠普（中国）公司有这样一种现象，企业办公桌的数量永远比员工的数量要低，企业鼓励员工带着便携电脑在办公室以外的其他地方比如家中办公。而且，由于办公桌总是比员工人数少，所以办公桌总是处于被公用的状态，并非归个人独自专用。所以，实际上员工的办公地点并非固定，员工总是处于流动性的办公状态之中。即便企业的管理者也是遵循这一规则，在公司并没有专用的办公区间。
惠普的这种做法显然是基于其强大的内部网络基础，或者说，正是内部网的支撑，惠普才真正实现了其梦寐以求的无纸化办公。
我们发现，这种规则的实行，除了对惠普直接产生高效、节能的功用之外，对惠普的公司文化建设也产生了新的推动。比如，惠普提倡成员与成员之间的坦诚相见，提倡“沟通”。那么，由于员工的办公地点并非固定，因此他办公桌的邻居也是不固定的，今天他的邻居是a部门的，明天也许就是b部门的。这种状态使得成员之间的沟通变得十分有意义，换言之，成员之间面对面的沟通不再局限于本部门，即便是与公司管理层的沟通也不再是困难的事情。
再如，惠普提倡企业内部成员的平等性，要求成员之间平等相处，杜绝明显的等级概念，同时惠普还要求成员与社会其他成员之间也能够做到平等相处。总之，惠普希望“平等”的观念能够深入人心。也许惠普曾为此考虑设计很复杂很详尽的制度体系，但是当“办公桌的规则”出现以后，“平等”这一企业文化理念的推广就不成其为问题了。当企业的一名普通成员坐在办公桌前，想到就在昨天坐在这里办公的还是公司的一名高层管理人员的时候，他对“平等”的领悟就已经是相当深刻的了。
前面谈到惠普的“沟通文化”，应该说是企业网络化生存所引起的企业沟通体系的一种较高体现。一方面企业成员可以在任何地方通过网络进行非现场交流，另一方面企业成员之间也因为邻座的随机组合而大大提高了面对面交流的范围。这种沟通体系也许一般企业还难以做到，但是对于遵循网络化生存规则的企业来说，通过网络进行非现场交流却是十分自然的事情。几乎就在一瞬间，很多企业的成员都喜欢上了内部网络。先前通过纸质进行信息沟通和交流的方式开始变得令人难以忍受。大家开始习惯于在网络上进行任何信息的交流，包括企业的，生活的，甚至是绝对个人的。
（三）
● 计算机复杂的信息系统已经极大地改变了经理人员监督和控制组织活动的能力。但这种正式的系统只是对管理控制信息资源的一种增加而不是取代。网络文化固然给现代企业带来沟通渠道的创新，但新型企业文化应然是多元的。在高歌猛进地倡导以信息技术创新沟通机制的同时，笔者仍然肯定其他传统沟通机制的有效性。
会议、短暂的会面、单独谈话、四处巡视、社交活动、电话交谈等诸如此类的活动，仍然是经理人获取信息的重要渠道。在何种情况下采取何种沟通技巧或途径最为有效，才是关键所在。并且职业人士在沟通技巧方面的训练及拓展，尤为重要。诸如当主管经理正在气头上，如何与之沟通的问题，可能一张纸条的作用更大于任何其它方法。
案例d：
素以创意闻名的公司善于激发职工的创新精神，该公司允许职工发展自己的兴趣并且及时与他们沟通，从而获得职工的创新成果。著名的美国迪斯尼公司年年举办的三次"员工献宝"大赛，允许不同级别的职工向总裁推销创意成果。迪斯尼公司也从中获得丰厚的收益。这也是沟通机制创新的方式。与此相似的还有户外拓展训练及团队建设的培训项目。
无论企业大小，无论何种处境，搭建务实的、制度化的企业文化平台都需要沟通机制的不断创新，并且制度的制定者和执行者均是人的主体，有效沟通制度的实现需要志同道合的一群精英在趋同的价值理念协调下主动地有计划有组织地进行，而且得到充分的监控。
这里，我们并不是否定非正式舆论的存在及作用。而且上述的表述而将沟通机制的含义融合于正式制度及非正式制度之中。但显然，沟通渠道的创设不是用于员工娱乐的工具，而是围绕企业精神哲学的制度。如何灵活运用，使之沟通渠道既不成为窒息创意的官僚形式，又不能过于开放的消遣流俗，还能与非正式舆论有机结合？这便不是统一模块就能解决的，至少，沟通机制要与组织设计结合，与人力资源结合，有相关的岗位设置，赋予职能，专人操作；也需要企业强制力的实施。大家会问戴尔：“你怎么让你的员工愿意用电子邮件？”戴尔回答：“很简单，你只要问他们有没有收到你用电子邮件传过去的通知就行了。”没有人希望自己漏掉信息，对不对？
同时，价值观念的归一并非要使一家公司的所有人员都以同样的方式思考时，那是非常危险的现象。沟通机制创新的意义在于鼓励创新的企业文化。你可以鼓励公司员工，以创新的方式来思考公司的业务、所处的产业、顾客等课题。以不同的观点来处理问题、反应或机会，便可以创造出许多新的机会，得到新的理解或学习。而经由对公司营运的所有层上提出疑问，可以不断把改进与创新注入公司文化中。
让我们分享戴尔的一句话：能从错误中重振旗鼓，最重要的工具之一就是沟通。

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