近来流行这样的说法：一个企业的失败、衰退乃至消亡是很自然的，这种现象的产生也是一个经济体适应发展，健康成长的保证。持这一看法的人们甚至认为，恶意收购有助于行业清洗，因为那些弱小又无创新力的企业被兼并了。同样，这种“创造性毁灭”的倡导者们指出，垂死挣扎中的企业消亡，能将金融资本与人力资本释放到更有价值的地方。最后，收购方也满意地得出答案，总会有更强更好的公司来取代那些死亡的企业。
但是这一看法真的正确吗？一个起步者真的能取代一家积累了50年财富与智慧的公司，而后者的消亡只是迫于竞争压力或自身的管理失误？当一个企业革新者由于无法赢得短期的市场竞争而胎死腹中时，社会效益由此增加了吗？被收购是否是让一个衰弱的企业重获新生的最佳途径呢？适者的复苏
答案未必如此。要提高企业的经济适应性与增强财富创新能力，真正有效的方法是增强企业的柔韧性，而不是被动地适应竞争。确实，所有的企业都要强化自身实力来面对经济滑坡与被分拆兼并的可能。而只有依靠不断增强优势，克服自身短处，企业才能迅速摆脱困境。想象一下，如果苹果电脑，这家在其发展历史上被多次宣布已经死亡的公司，没能让自己重新获得柔韧性，那么，个人电脑、设计与娱乐行业的革命将会被推迟很久，甚至永远不会到来！
由于企业衰亡和失败所带来的经济成本和社会成本损失巨大，因此提高企业的复苏能力十分重要。宾夕法尼亚大学沃顿商学院的管理学与社会学教授marshall meyer与洛杉矶加利福尼亚大学社会学与政策研究教授lynne zucker，在其著作《彻底失败的组织》中指出：一家德高望重的大企业，在最后消亡前夕，往往会一直处于一种“昏迷不醒”的状态。LocalHoSt在美国和欧洲散布着一些曾经繁荣的工业城市，但这些城市，因为当地的大企业不能接受新兴科技、全球经济一体化和竞争而渐渐衰退。复苏的步骤
让一个成熟的大企业，在战略与生产运作上进行大刀阔斧地改革，从来不是一件容易的事。但无论它的历史有多么悠久、规模有多么大，任何一个企业都要发展自己，不断革新。在对无数案例的分析中，我们综合出了企业获得灵活性与柔韧性的四个步骤：
第一步，重新思考建立管理模式的内在原理。考虑一下马克思·韦伯的观点，这位德国社会学家认为，那些在某种既定情况与战略下，拥有最相关技术的企业应该率先作出决策。这一原理也解释了为何大多数企业都由市场部来作出市场营销的决策，由销售小组来管理销售活动，等等。但最近有研究显示，跨越职能所作出的决策效果往往更好。管理一家复苏企业，需要为获得更丰富的内容而多方搜取信息，并且防止受到那些享有既定利益，希望维持现状者的误导。
因此，“即便是一家成熟的大企业，也要培养不断创新的能力。”
第二步，建立一个战略选择的业务组合。具有柔韧性的企业不仅要发展一个产品革新的业务组合，还要建立一个试验性的战略业务组合，在公司各个部门中搜集建议。要重获柔韧性，企业应从它们的资产开销中拨出部分款项——30%左右——来试验新战略，并从根本上改革商业模型的某些方面，例如定价模型或行业联盟方式。改革可以是深入彻底的，比如，从销售高利润率的产品到销售服务，或者在战略规划中涉及到顾客需求。
第三步，仔细检查资源调配。多数企业在传统的原则基础上设立预算，即如果取得成功，就会在未来获得资金。而具备柔韧性的解决方案，是将市场机制运用到资源管理中，在已知机会的资金运用、和新生的风险投资方向之间找到平衡点。
最后，较为有效的企业管理将可能推进企业柔韧性，这样的管理不仅能更好地防止出错，还增强了领导力。企业主管在面对股东、诉讼和政府监管的压力时，必须保证他的管理对未来有所计划，不能只是重复过去的管理模式，而是要为推进企业柔韧性提供支持。
从长远来看，解决经济适应问题的答案不是让企业消亡。企业家要发挥才智，推动企业内部的管理革命，寻找方法让企业获得更强的生命力。这样，所有的企业，无论新老，都能存活得更长久，更多产。