非常自信地认为：“我的团队是全中国最优秀的团队。我愿意出钱请第三方公司来对我们和对手进行评估考核，我可以跟中国任何一个国企、民企、外企下挑战书。在我的公司绝对没有一点内耗，我定的经理和员工的比例是1:15，这能保证既不会造成管理不周，又不容易产生内耗”。不管唐骏是不是真的已经领会了管理的奥秘，但他发自内心的真实的自信让人敬佩。是什么力量使他能够杜绝管理之大忌——内耗。这是一个生态型组织的最高标准之一，几乎很少有公司能够做到这一点。有人问唐骏要将微软中国引向何方？他如何烧出上任的三把火？他说他只有一把火肯定是要烧的——建立起和谐的工作氛围，建立一只优秀的团队。只要他任总裁一天，就要把这把火从头烧到尾，不然就不叫火。他希望，过三、五年后，他可以自豪地说，任何人可以去寻访微软中国的任何一名员工，他们每个人谈的都是一致的。可见唐骏对生态型组织精髓的把握。
为了实现生态型组织的构建，每个公司都在对组织进行创新，目的是一方面为了适应外部环境提高效率，另一方面防止组织老化，内耗不断的每个组织都存在这几个方面的课题，它留给了管理学家一个严肃的问题：如果组织不当，即与生态型组织相差甚远，战略就被折中、士气就会受损、客户将被激怒；反之，该公司将充满生机与活力，各部门也表现出最佳状态，核心服务部门确实在支持整个公司运作。
伦敦阿什里奇战略管理中心的迈克尔?古尔德和安德鲁?坎业尔对生态组织进行了深入的研究，他们讨论了这里面的两个不可分割的问题即词汇贫乏和谁占主导地位。这套理论给8个不同部门下了定义，解决了词汇问题。这8个部门是：总部、核心资源部、共同服务部、项目部、业务部、治安业务部、业务职能部和覆盖部，每个部门都有自己的作用，都很重要，其它部门都有特定的关系。各部门基本上是在确保合作和战略目的的结构中自我管理。这套理论基本上是为了解决生态型组织所期望的零缺陷和高效率而设计的。这两种目标不是此消彼长的关系，也不是彼此说明的关系，而是生态组织的两个根本意义上的目标。
也许，你的组织与生态型组织只一步之遥，或者如隔千里。

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