，展业、守业更难，就更需要谨慎，而惟有自己亲自操刀、过问更多的具体事务，才似乎更放心更有保障性。
·企业所有者及其管理者性格多疑，对自己职员的能力和工作态度始终缺乏信心与信任感，希望通过亲力亲为能够降低用人风险，把持住企业及自己领导之团队的方向和局势。
·在用人的经历中，曾经受到过类似于兄弟翻脸，极为信任的核心骨干背叛等问题，心里有着不亲力亲为看紧点，就会出大问题的想法。
·就更多的管理者而言，他们中的许多人除了向上面效仿之外，还为了向领导表白自己，向同级证明自己，向下级标榜自己及其在下属面前尽快树立起自己的威信(尤其是那些外来的管理人才)，甚至是为了防止下属超越与威胁到自己，都不自觉地采用了亲力亲为作为达到目的的途径。
其直接的表象就是习惯大事小事一把抓，让自己如拧紧的发条始终处于忙碌之中，而他们的下属，却一直难以接触到核心事务和得到更大的锻炼，在打杂和主动(反正领导自己会顶上)或被动的偷闲中，插科打诨的虚度时日。
正是因为上述原因，在我接触过的许多企业所有人及管理者当中，尽管他们都清楚亲力亲为所可能带来的伤害，但想改却又始终难以突围而出。因此，除其自身努力之外，这些人还需要身边有份量的人(可能是股东、合伙人，也可能是其他的管理者，以及能够给他们及其企业的经营、管理活动带去影响的亲朋)给他们带去帮助，如给以提醒、建议、督导及鼓励。
如何解决亲力亲为惯性病问题
亲力亲为既然能成为一种企业惯性病，自是存在由来已久、屡改却难以改掉的解决难度。但不论何种惯性，其发生作用的力道也总会有相对衰弱的时候。
接下来，我们所探讨的就是：当亲力亲为不再适宜于自己企业的时候，如何将惯性滑行的距离缩减在最短范围以内，以减少这种病所带来的不利影响。
一、在惯性之力最弱的时候采取行动
什么时候才是亲力亲为惯性之力最弱的时候？就是在企业所有人及其管理者因为亲力亲为而犯了比较明显的错误之时(另外，在他们比较强烈的感知到无须凡事亲力亲为，也能搞好管理创造好绩效的时候，也是一个不错的时机。)。在这个时候，他们能更清楚的认识到亲力亲为的危害，更容易反思自己亲力亲为的行为，甚至是为自己立下更为坚决之改善的决心。
“打铁需趁热”。在如此关头，你就要不失时机在他们耳边吹风，并给予他们一些如何减少亲力亲为以促改进的建议，或者是和他们一起商量解决问题的办法，并建议与促进他们尽快行动。
二、改善企业的管理体制和相应的企业文化
这主要包括如下几个方面：
·岗位描述更明细、职责细分更清晰、人员设置更合理，并将更多的权力适时分散与下放。
结合前面的相关内容所述，岗位、职责划分上的粗线条与不清不楚，关键岗位人手上的过度紧张，正是造成权力与责任过多的集中在企业所有人及其管理者身上，并使他们患上以及难以克服亲力亲为惯性病的一个重要原因。基于此，就有必要通过前述措施，在各管理层级中分化权力和责任，以使亲力亲为找到宣泄的途径。
·为管理者设定亲力亲为的界限与监督机制，惩戒那些不遵循管理流程的人。
如针对在管理中，习惯一秆子插到底亲力亲为的管理者，我们可以为其设定需要他们亲自操刀和不能越俎代庖的界限，如有越界，其同事和下属可以举报或投诉，让他们因此受到来自制度的相应惩罚。
·将下属的成长和团队的整体绩效，以更大的权重纳入到对管理者的考评中去，而非过于看重其亲力亲为的程度和个人业绩指标。
这除了要求企业所有人和其高层转变传统的识人意识之外，还需要采取其他的一些举措。如：建议将管理者们所负责的某些部门分成几个有带头人的小组，并让他们从现有的人手中呈报带头人的人选，在适当安排给他们其他任务、减少其亲力亲为可能性的情况下，将那几个带头人表现的好坏当着考评管理者的一项指标；回头省视自己将习惯性看重个人业绩指标、更热衷于亲自上阵之业务能人提拔成管理者的得失，并针对其中的问题做出相应改变。
·培养、找出并树立：不用亲力亲为也能管好自己的团队、创造高团队绩效的管理者模范；不需要管理者“贴身”支持也能创造大业绩之忠诚员工的榜样。
这可以让企业所有人及其高层管理者树立起自己的员工和下属还是值得相信与信任的意识，如此，就能方便他们减少因怀疑和担心而产生的亲力亲为陋习。
三、让企业所有人及其管理者继续“轻松”下去
除了上面所讲的一些办法外，还有其他的一些方式可以帮助企业所有人及其管理者减少亲力亲为。
·不要让通过亲力亲为成为了解下阶管理者及普通员工的唯一及主要途径。
就一些企业所有人及其管理者而言，他们所“刹不住车”的亲力亲为，还被赋予了调查内部真实情况，力求“一切尽在掌握中”的意义。可是，难道亲力亲为就是达到这些目的的唯一办法吗？
当然不是，比如面对面、心交心的诚挚访谈就可以取代亲力亲为；再比如我们还可以通过更多管理层级的管理者及相应信息反馈制度，多角度的了解企业及某个团队内部的真实情况。
·让企业所有人和事业经营得比他们还好的“甩手”老板，让其管理者和在团队管理及绩效上做得比他们更棒的“轻松”管理者多接触。
俗话说“近朱者赤”，在这样的接触和交流中，每一位被亲力亲为累得透不过气甚至是越忙越乱的企业所有人及其管理者，都当能从其中体悟到一些有益自己改进的东西。如果，所接触当中的一些人，还和自己的条件相仿、履历相近，他们的收获将更为明显。
·适度创造让企业所有人及其管理者更多走出去，想亲力亲为也难以做到的机会。

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