话给了ge很大的启发。ge人意识到，公司不能靠大，而要靠变。面对激烈的市场竞争，“只有变革不会改变，而我们能改变”。成功企业的领导者，应该是“掌握变局的赢家”。
二、 ge管理文化变革对中国企业文化建设的启示
1．要重视企业文化特别是管理文化的建设。文化是企业的“软件”。企业文化是企业发展的灵魂，是构建企业组织的“基因”。改造一个企业，必须首先改造它的灵魂；再造一个企业，必须重塑它的新的基因。我们从ge发展的轨迹中不难看出，企业文化对于企业发展有着根本的作用。如果说，以前企业管理的重心是在从对人财物管理转向对企业的战略管理的话，那么，面对知识经济和经济全球化时代背景，企业管理的重心应该是对企业文化的管理。对此，ge的理解是让员工从用“手”劳动转向用“脑”劳动。管理重心这一转变，不只是反映了企业任务的变化，更重要的是反映了时代的变迁。企业竞争的胜败，已不再单纯取决于财富的增加，而在人才、在人的观念的变化以及由此导致的企业文化的深刻变革。ge所以取得成功，是因为它的文化中既包含了一般企业参与竞争所必须具备的基本价值理念，如为客户服务、诚信待人、质量为本、讲求效率等，由此，ge能够适应市场竞争。同时，ge的文化还带有明显的前瞻性特征，如企业的行为是霎“让客户成为赢家”，管理的要诀是“不去管理”，领导的任务是“传播思想”、“激发热情”等等，由此，ge走在了全球竞争的前列。ge文化的内涵是丰富而深刻的，它已深入到全体员工的心中，成为无所不在的企业文化。
2．要加快推进企业体制和机制的转变。企业文化是企业精神的一种表现，但更深层的因素是体制和机制。ge管理文化中所倡导的“群策群力”、“争取第一”、“适应变革”、“相互学习”等等，中国企业并不陌生，但ge完全成功了，原因在体制。ge有一套完善的能够适应市场竞争的公司治理结构，这从制度上保证了公司政策的正确性和运行机制的连续性。ge的股东社会化程度很高，股东的影响力无处不在。除了股东大会和董事会外，华尔街每天有成百上千的分析员在研究、分析、点评ge的功过是非，从而左右着ge股票的涨落。新闻媒体每天注视着ge的一举一动，随时向公众披露。在这种压力下，ge确定的最高目标就是实现股东利益的最大化。以此为中心，ge建立了配套的用人制度、激励制度和评价制度。在ge，所有人分为三类：一类是德才兼备的，留用或提升；二类是德好才不足的，再给一次机会，培训后再试；三类是德不好即使有才也要解雇。ge的“德”就是员工对公司始终如一的诚信。做得好的，奖励绝对到位。我们的改革需要尽快解决三个问题：一是主体到位。企业作为市场竞争的主体，必须真正面向市场。政府对企业的管理要绝对放开手脚。对企业经营者的考核主要是看业绩。经营者对员工的考核，也同样采用业绩这个尺度，其正把投资及其收益的事移位给下面企业和员工。二是责任到位。大力推进股权多元化，尽快建立和完善适应市场竞争的法人治理结构，促进企业形成既放手发展又自我约束的机制，让员工意识到洛守公司的道德准则完全是自己的责任，使良好的企业文化真正成为经营者和所有员工的自觉行为。三是利益到位。文化创造利益，它的背后还是利益。市场机制本质上是一种利益机制。只有当员工看到并切实享受到在公司的利益时，他才能够获得足够的动力，才能发自内心地感悟到：为公司拚命，就是在为个人的生存和发展拼命。
3．要积极探索中国企业文化建设的新途径。在走向市场经济的征途中，中国企业的文化建设如同企业自身的发展一样，任务是艰巨的。不同企业有不同的文化，充满活力的企业文化应该是独具特色的。但借鉴ge管理文化的成功经验，所有企业的文化建设都应把握三个主要原则：一是确立“大文化”概念，构筑企业文化坚实的社会基础。企业管理的主体是人，而人来自社会。企业文化不是市场经济海洋中的一叶孤舟，它是国家、民族文化的一部分。离开社会文化的背景，对企业文化是难以理解的。ge文化变革的成功与它所处的美国成熟的市场经济环境分不开，也与特定的文化氛围分不开。中国企业文化建设需要从社会文化抓起，通过改革体制、调整教育、优化环境等途径，使人们自幼养成讲话办事的务实传统、对工作的敬业精神、对社会的责任意识、诚信态度和法制观念、对未来期望的成就感以及对外部的协作精神等，全面提高国民素质，以培植企业文化的深厚土壤。二是以转变“观念”为核心，重组企业的优良基因。文化是企业的灵魂，而它的核心是“价值观念”。没有新的理念，就没有新的文化。三是重在激励，充分调动人的积极性。动力来自热情，热情需要激励。在激励与惩罚之间，企业文化的价值取向应该是以激励为主。韦尔奇称自己的工作就是“一手拿着水罐，一手带着化学肥料，让所有的事情变得枝繁叶茂”。诗一般的语言表达了他对美好前景的期望，同时也告诉人们，信任、鼓励、奖赏和培养对管理的价值非常重大。

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