需要满足的是生存权的问题，其次才是发展权及享受权。马斯洛也曾将人的需求层次划分为五个阶段，生理的、安全的、归属的、被爱以及被尊重的，自我实现的，一般来说，层次的需求是渐次向上的，相对应的，企业合并的冲击波范围也依次向上递进。
在这种情况下，国内企业兼并时，员工对文化的认同感需求可能并不会成为决定性的因素，许多员工呆在自己不喜欢的行业或企业里久久不去的现象即是明证。相反，工作是否能够获得保障，工资是否有削减、福利是否有变化、个人的决策作用是否减小会成为影响企业能否稳定有效完成兼并的重要因素。
当前局势下，市场竞争的加剧使不少企业希望通过兼并来实现做大做强的梦想，这在啤酒行业、家电行业都有表现，能否有效地对相关利益进行整合，恐怕是这些企业在战略调整过程中要考虑的重中之重，利益的冲突稀释了，文化上的认同自然会产生，变革后或调整后的战略计划就容易执行了。
反思：用方法来指导工作
其实，企业实施兼并战略也好，联盟战略也好，所有的战略变革或革新甚至包括对组织结构的调整、对企业文化的设计、新的营销策略的制订，都需要完成如下的工作：
* 对问题本质的清楚的全貌的描述
* 对操作此类问题基本思路与指导原则的确定
* 不同环境条件下解决方法的设计
就像本文的分析，透过文化冲突的现象去揭示利益冲突的本质，但是，知道了以利益为轴心来调整兼并企业遇到的冲突或问题，并不意味着其它的因素就可以忽略掉，企业在合并过程中是采用渐进式的还是快速的合并节奏，在合并前及合并后需要对哪些方面的问题进行全面操作？有哪些不可背弃的指导原则？如何设计兼并过程中可能遇到各种问题的解决方法？这些都需要企业在合并过程中进行通盘考虑。
应该指出的是，本文得益于北京知行健管理顾问有限公司诸多同事的项目经验，并借助了《知行健管理操作工具 & 如何管理人与企业文化》之十二《兼并企业间的文化冲突及实施合并的工作步骤》作为分析方法的参考，才得以看到隐藏在联想汉普与惠普康柏兼并案背后真正的发力者。我认为这套工具最大的优势在于一种工作方法的提炼，使我及我的同事能够迅速地抓住问题的本质，并进而有效地寻求解决问题的方法。希望本篇文章也能给大家以启示，因为对方法的提炼本身就是一种工作方法。

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