建的过程。加强企业的内部控制是扁平化管理的题中应有之意。虽然中央企业大都采取了控股公司的组织架构，但运用“管理政府部门”的办法来“管理企业”问题还是极为突出，缺乏驾驭大规模资产的能力，管控手段较为单一，自然也就无从谈起系统的内部管控。通常展现在大家面前的是这样一个怪圈，某企业领导人贪污腐化，造成国家巨额经济损失，然后撤职；接着新领导上任，再出问题，再撤职。企业集团严重缺乏有效的内部控制，尤其是“事前控制”。因此，伴随着央企管理层次的扁平化，亟须建立一整套的内部管控制度，使扁平化管理有章可循，避免往日的“事后诸葛亮”现象。
纵观国内外成功企业的管控模式，基本上可以分为三类：财务管控模式、战略管控模式与经营管控模式。不同的管控模式具有不同的管控特征和管控重点。
采用财务管控模式的企业集团，其总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核、控制为主，一般资本型企业集团采取这种管控模式，例如，美国的摩根财团、洛克菲勒财团；对于采用战略管控模式的企业集团而言，其总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标，管理方式通过战略规划和业务计划体系进行管理，一般多为混合型（产业型）企业集团所采用，例如，日本三菱东京金融集团和三菱商事；再有经营管控模式，采用该模式的企业集团，其总部作为经营决策中心和生产指标管理中心，以对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化为目标，直接管理集团的生产经营活动（或具体业务），一般多为单一产品的企业集团所采用。
现实中，企业集团的内部管控往往是以一种模式为主导的多种模式的综合。例如，上海宝钢集团除了对钢铁生产业务采取经营管控型模式外，集团总部对金融、贸易、房地产等业务采取了战略管控型模式，这与宝钢集团“一业为主，多元化经营”的战略导向是一致的。再如，国家开发投资公司对所属子公司的管控，既有战略管控模式的应用，例如对电力、煤炭等战略业务单元，还有财务管控模式的应用，例如对汽车配件等业务领域。同时，伴随着国家开发投资公司由混合型企业集团向资本型集团的转型，集团未来将主要采取财务管控模式。这说明，企业的管控模式并不是一成不变的，他将随着集团的整体战略转型而进行动态调整。

上一页  [1] [2]