越来越感觉到企业发展压力大了，找不到赖以支撑的增长点，需要统一思想，走出低谷。
现在只有两个办法：
一、 积极开发新产品，不断拓展新的经济增长点；
二、 大幅度降低生产成本，提高利润空间，但这种方法只是在延长寿命而已，不是最终解决之道；
这两点不实现，靠降低利润空间，降价销售，不可取，今天挣10元，明天挣5元，后天挣2元，再往后呢？
首先要明确：我们不把价格作为首要竞争手段，我们靠技术强，靠产品新，靠种类齐，靠服务好，靠为客户解决各种难题的能力强。
现在技术部有不好的倾向：出新产品慢，有些事情抓不住主要因素，过重倾斜老产品的再完善，过度追求高精尖。
不能老看着现在的支柱产品，而要看以后的支柱产品，一旦一个企业开始维护自己的既得利益而不把重心放在开发新市场时，这个企业就开始落后了。
这里提出一个概念：已经成熟的叫既得利益，现在要做的是创造新增利益。既得利益是基础，成就了以前，新增利益是发展，成就以后。
有什么产品可以百事无忧地一直做下去，在无压力状态下靠自我感觉慢慢来维护既得利益呢？
那只有垄断，这种状态我们想都不要去想。
杜邦公司：以生产火药起家的，现在，除了火药什么都生产。
微软：软件从来都不是最好的，但总是走在市场的前面。
企业对产品就要吃着碗里的，看着锅里的。
因为每个产品都有它的寿命周期，都有开发期、成长期、成熟期、衰落期，是客观的，只有不断推出新产品、总有稳定数量的新产品处于成长期，才能保证企业持续、稳定的发展。LoCalHOsT这里讲的新产品不包括技术水平、性能等差不多的同系列产品，同系列产品统属一个周期曲线，它们是要荣俱荣，要衰俱衰的，相互促进发展。产品系列很重要，它可以在产品周期中占有更大的市场份额，决不要考虑以一盖全。
具有更大市场潜力的是新产品，我们的发展基础也是靠新产品。
什么叫新产品？
一、 有重大技术突破的
二、 以前没有涉猎过的
三、 填补市场及客户需求空白的
如果技术部不出新产品，天天以点滴的性能提高、闭门造车似的研究作为重要工作日程的话，还谈什么发展。
解决问题
我们现在总有人想当“专家”，什么是“专家”？就是好象什么都能懂，就是不出产品，不出效益，任何事情都懂得问题在哪，就是不好解决；这样的人我们不需要。
我们需要工程师，需要知道解决问题的办法的人，并能解决问题，而且一针见血，决不拖拖拉拉。动口不如动手。拿出成绩来看。
学习
我们提倡学习，要边干边学，要不断提高自身水平，因为公司要发展是建立在每个人的发展基础上的。今天作的事情，如果明天重复，必须要上一个新的台阶，这就是发展了。
但不要走另一种极端，不能只学不做，天天都像搞科研一样不务实，公司还留你干什么。
技术是否新颖并不重要，重要的是你是否为用户提供方便，并以产品给他创造价值。每个客户都有它的不同特点，千万不要试图搞一个全包容的全能产品，就向管理中总形容：同时使用三个车库总比一个车库的容量激增三倍好的多。
统一思想
我们始终将自己定位于技术型企业，技术型企业是发展型企业，这是我们企业的核心
什么是技术型企业？
技术型企业是要不断有新产品，要有快速供货能力（包括各种非标产品），有解决市场信息能力，不断有新服务，随时能为客户解决各种各样难题。
所有这些都说明技术部是我们公司关键的成功重要要素部门，那么现在技术部的重心在哪儿？为公司提供了多少新的经济增长点？为多少新的客户，新的要求提供了良好的支持？有多强的市场信息解决能力？
我所说的技术创新，不是谈技术科研水平创新多高多高，而是指出新产品，提供多样技术服务创新，我们的新产品是要有市场需求的产品；我们的技术服务是直接为客户解决实际问题的服务。
这才是我们精力重点所要放的位置，它的核心是市场，是客户，是需求。
曾经有人认为不断的客户信息干扰了自己产品技术设计和开发；有这样的思想是因为他忘了是为谁服务的，是谁才让我们有了现在的发展。
我们决不要为产品而做产品，要为市场而做产品，为用户而做产品，我们赖以生存的是市场需求、客户需求，如果不及时满足这种需求，就会远离市场，离客户越来越远，我们不仅要服务好大客户，也要服务好中小客户，因为他们是我们的潜在经济增长点。
不断推陈出新才有可能建立更多的支柱产品，过多专心致力于维护单一产品，做的再好也不过就当个山大王。
必须注重发掘信息而不是等待信息，不断扩展新产品、新体系，才能作到星星之火，才能燎原。
产品出新了，并不是终结，还有一个很重要的问题：我们的产品，我们的服务，做到让用户周知了么？做到让每一个销售人员周知了么？
你提供的产品和服务是要交给到市场，不要认为出了工艺文件交给生产就完了。
定位：技术开发人员：不断开发新产品，不断推陈出新；技术维护人员：对有不同需求的用户作特殊服务，提高产品的易于处理及变种性；坚决停止为做产品而做产品的自我满足行为。