理念好比空中楼阁，理念与员工之间的制度层面空缺，对员工的观念和行为没有任何约束，没有与理念相对应的计划、实施、奖惩、控制、沟通制度。
上述四点中，突出的问题是第四点，即只说不干，或只说不知道怎么干。比如诚信问题，假设企业把诚信纳入到企业的核心理念中，接下来就要把该理念具体化、实施化，使之更具操作性、实用性和长久性。企业应制定出详尽且规范性强的各种制度：如何对员工、顾客、合作方保持诚信；如何提高企业自身的诚信度，其激励与约束措施如何；如何进行诚信培训等等制度。ibm的小托马斯·沃森所说：“ibm的哲学只有3个简单的原则。我将从认为最重要的开始：‘尊重个人’这是个很简单的概念，但是ibm的经理们却花了很多时间去实践它。”
如松下电器公司的核心理念是“产出报国，光明正大，友善一致，奋斗向上，礼节谦让，顺应同化，感激报恩”，并把它细化成可操作的制度，其中的一项“提案奖金制度”便很有特色：是当你完成一项重大技术革新或一条建议为企业带来更大效益的时候，公司会根据规定给予重赏。因此大大地提高的职工的积极性，每年的提案达663475条，其中被采纳的61209条，约占10%，每年用于职工提案奖金达30多万美元。
三、不能有第二个主流文化存在
有才能的人员，其个性化的观念与行为不能与企业文化相一致，解决的办法只有一个，就是开除，不能因为他有能力就迁就他的个性，“因有能力的人都有脾气而迁就他”是有很大局限性的。企业几十年形成的文化不可能去适应一个人，只能是一个人去适应企业，道理就这么简单。除非企业规模很小，尚未形成自己独特的企业文化。
如笔者手下曾有一位非常能干的分公司经理，他领导的区域业绩年年都名列前茅，工作能力十分突出。但他有一个显著的缺点：不团结同级其他同事，嫉妒心极强，善于搞派系，经常为自己团队的利益而损害整个公司的利益，导致集团的决策不能很好地执行。鉴于此，考虑再三我还是把他开除掉了。开除决定发布当天，许多高层领导都来说情，认为该同志还是有功绩的，业务能力是非常强的。我的解释只有一个：改变你所能改变的。该同志不能改变自己的缺点，不能适应我们的公司的文化，那么只有开除。半年之后的一个晚上，我们几个主要负责人闲谈，一致认为开除该经理的决定是正确的，无论从企业的凝聚力，还是公司的业绩都没有受到影响，反而比以前更好了。
为保证企业内不能有第二个主流文化的存在，绝对不能有个人色彩的价值观存在。如美国迪斯尼公司推出的《新进员工培训规范》，其目的是将新进员工不符合企业文化的一切带有个人特性的观念和行为迅速磨掉。《培训》杂志指出：“在迪斯尼里，新进人员的时间没有哪一刻没有经过规划，整个过程和精心排练的演戏没什么两样”。

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