对应外部资源进行“外包”和“嫁接”，而让自己的核心竞争优势更为强化，获得竞争对手难以模仿和企及的营销效果。本质上而言，异业整合是一种与“资本运作”同源同宗的“资源运作”，它的目的是将自己的资源当作“资本”，用自己的“资源”去置换自己想要的“异业资源”，而不是用资本即钱的力量去买进或收购“异业资源”。它诉求的是在同异业的“置换”和“共享”中以一种全新的视角打破企业原有的资源格局，深挖企业资源的潜在价值，让企业自我资源价值的利用达到最大化。
如果异业的双方或多方均以“资源运作”的视角来寻求异业之间的联姻，那么双方合作的契机必然是基于各方战略背后的深层需求。每个企业的资源结构都酷似一个“木桶”，“木桶”的盛水容量其实并不仅仅取决于“木板”的长度，它的“桶底”的结实度、各块木板之间的咬合度都是关键变量，任何一个变量事实上都是一个“集成需求”(一系列需求的集合)，这种异业间的联合最根本的就是各方针对“异业伙伴”集成需求的“系统解决方案”的应和。
从大的方面说，异业整合包括两个大的分支：外包和嫁接。外包是将自己的精力更多地集中在核心竞争层面，而将一些次要的资源和能力外包出去，以免分散自己的精力，如小天鹅和安泰达的联合，就是将自己的物流功能进行了外包，以使主业更为清晰和集中。其实外包只是资源运作的一个简单置换，要表现异业整合的精髓并不具有多大的代表性，真正将异业整合演绎得淋漓尽致的，是异业之间资源的嫁接。
以自我的资源为资本来嫁接异业的资源，通常有三个层面的表现。
●核心人群资源的共享和置换。如果异业的几个伙伴间拥有共同的目标市场，就可以获得一个联合的契机，通过资源的整合实现几个产品或服务的联合，以形成“一揽子的需求解决方案”来满足共同的目标人群。这种整合有传播资源上的整合，如tcl和农夫山泉，两者将各自的终端表现、活动推广和媒体广告进行了全面的对接和整合，也有渠道资源上的整合，如美的和奥园，通过开放彼此的渠道资源实现自我产品的销售。
●战略市场开发的联合。如果企业凭借自己一己之力难以催动一个新生的市场，或者自己催熟的成本会很大，企业可以找到一些异业的伙伴来共同开发。如格兰仕微波炉，为了培育微波炉市场，就与上海一家微波炉调制品厂家进行了合作，还有威莱音响与tom和tcl三者的vtt联盟，也是为了共同开发尚未成熟的注重视听享受的高端声乐人群。
●盈利模式的互动创新。异业整合最艰难、风险也最大的阶段，应该就在这个层面，因为在这个层面上，联系各方的纽带已经不是松散的一个单一目标，而是穿插在他们之间的互相输血的血管。如tcl宝石手机，它与珠宝商的合作突破了手机厂商传统的盈利模式，一举让自己成为了国内最大的宝石分销商，还有现在的一些网站的运营，传统的单一网络广告的属性业务正日渐式微，新的与传统产业嫁接的新兴增值业务如短信和内容解决方案的提供，让网络业再次涅磐重生。
如今的商业发展趋势是，商业要趋向整个社会的效率和公平转型。当以货币为中介的交易失去效率时，我们为什么不能尝试着返璞归真，去诉诸“原始”的“物物交易”的思考模式，然后通过对自我资源的价值重组，在与异业伙伴的联姻中，迎合消费者的“立体需求”，以充分利用企业资源的闲置空间，将自我资源价值最大化？
我们完全可以尝试。

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