死我活决不罢休。这样的思维行为更像是在运用“基于事件的策略”，它可能会阻碍企业全球化的进程。
“颠覆性机体”不敌“持续性组织”
具有颠覆性创新行为的机体更容易快速成为碎片市场赢家。这些机体的特征是结构程序简单松散，拥有充分的活力，行动迅速，转向灵活。早期中国的很多it及家用消费电子企业都能以惊人的优势获得一定的原始积累。但是，当这些企业发展到一定程度而需要融入全球化竞争时，颠覆性创新行为就失去了魄力，因为成功进入那些成熟市场需要的是高质量、大规模、低成本、优程序、高效率的支持，这正是持续性创新组织的行为焦点。
我们知道，用煤作为燃料的提炼程序已有100多年，对这个程序的不断改进已带来了大于1000%的效率。具有讽刺意味的是，这种依赖于程序、系统、结构的持续性创新行为虽然更能带来利润机会与空间，但很多企业却视而不见。他们莽撞地将碎片市场行之有效的颠覆性创新机体行为方式移植到成熟市场，殊不知正中竞争者的下怀，因为这样的行为就等于*。让对方*也是获胜的一种方式。就像矢车菊，创造出一种化学物质植入幼小邻居的体内，引发其慢慢生长而导致别人的本体死亡，自已则慢慢占领更多的领地。
颠覆性创新机体行为不转向持续性创新组织行为方式，就难以在全球化竞争中生存。
沃尔玛的价值链程序集成创新带来了数十亿美元的效益，它好像白杨树世界，能持续创新，复制机体使之成为一个大规模高效益持续性创新组织的典范。白杨树显现给世人的是在森林中一株株独立的参天大树，但实际上它们只不过是一个庞大的有机体的一部分。你可以破坏它的某一枝根系，但是这反而会引发其整个组织迅速集聚资源，以便在断裂的根处生长一颗新树。经过长久的演变，与颠覆性创新机体不同，这个组织行为形成一种惯性支持着它的不断扩张，沃尔玛的组织行为已达到了这样的境界：它能在任何环境下复制机体。
改变组织行为方式看似是一件痛苦的事，但想想一个具有持续性创新组织能在全球竞争中产生的威力，暂时阵痛是值得的。
改变固有行为思维
改变在碎片市场养成的固有的行为思维方式，这是中国企业要进入国际市场融入全球竞争必须跨越的第一道坎。今天仍然有很多企业在效仿联想早期的“贸-工-技”的行为方式，这在当时中国的pc市场行得通，但如今，pc已经成为全球化成熟市场上的普通消费品，“贸-工-技”的战略思维方式早已寸步难行，因为它使企业失去建立拓展高端技术能力的惯性。
海尔、格兰仕算得上较成功地进入国际市场的企业，这只是因为在某种程度上他们改变了思维习惯。但这种改变并不彻底，他们是否能在成熟市场获大利仍然是问题，因为只有市场份额而没有高额利润的企业算不上是在全球化竞争中的赢家。
也许中星微电子正在尝试新的战略模式。它一开始就站在全球化的高度上，精心部署了企业走向国际市场的战略，并在国际半导体产业链分工中找到了一个支点——多媒体芯片，它坚持自主研发，历经5年奋斗，终于获得全球pc多媒体芯片市场40%以上的份额。它是为数不多的具有“两栖”能力的时空造访者，因为它有能力一支脚踩在碎片市场上捕捉机会，另一支脚跨到国际成熟市场中与那些参天大树共同成长。这种结局令无数企业羡慕，但是要知道，中星微电子当初没有为了资本积累而投机于某一个短平快的项目，它放弃了“基于事件的策略”这一法宝，现在它们得到了丰厚的回报。

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