截”，从满足人的需求角度来建设企业文化，真正体现“以人为本”。我们都知道大禹治水的故事，大禹之前的舜，采取的是“堵”的方式，结果堤坝越修越高，可洪水一来，就形同虚
设了，而大禹采取的是“疏导”的方式，顺应水的本性，而不是强迫改变他，这样就达到了“治水”的目的。 从禅学的角度看待世界，万事万物都存在着密切的联系，笔者曾经拿“馒头”来做比喻，通过馒头中水与面的关系来解释企业中文化与制度、无形与有形、硬性与软性的关系，其实就是一种“悟道”。文化管理是一门艺术，需要管理者从哲学的角度，回答企业文化是什么、为什么要建设企业文化、如何建设企业文化这些基本问题，如果能参透这些问题，那一定能够进入“省悟”的阶段。
沃尔玛正是成功地将企业文化上升为战略的一个典型案例，其连锁店的开发总是从大量的企业文化输出开始，每个员工上岗前都必须全部了解沃尔玛的基本原则，那种标准化的东西是全世界少见的。
四，中国版沃尔玛的先天不足
与沃尔玛的厚重相比，中国的一些商业企业则无论如何做秀，都无法掩盖其先天不足。
2004年4月8日，中国首例上市公司合并案水落石出：由第一百货(600631)合并华联商厦(600632)。合并完成后，被合并方华联商厦的资产、负债和权益并入第一百货，华联商厦的法人资格被注销。合并后存续公司将更名为上海百联集团股份有限公司(暂定名)。这两家上市公司有一个共同的大股东——下辖四大集团7家上市公司的百联集团，一个总资产近280亿、销售收入700多亿、商业网点4000家“中国版本”的沃尔玛。显然，不断抛头露面的百联集团管理层是此次合并案的策划者。合并案消息一出，即被业界普遍视为是一次金融创新举动。很多人还因此联想到去年tcl的集团上市。
虽然不知道中国人在资本市场上的创新动力为何这么强烈，但从这次合并案的结果来看，合并后“总盘子”高达11亿股的这家存续公司将理所当然地成为中国商业股的头号选手。代价则是丧失一个在市场上价值3000万-5000万元的壳资源。付出这样一个壳资源的代价，定然不会仅仅为了将两家公司简单相加以体现所谓的做大做强。如果假设百联集团是理性的，那么通过合并他们一定能得到比壳资源更大的利益。这样的利益是什么呢？
虽然整个事件的下一步进展还迷雾重重，但可以肯定的是，二级市场主力已经利用整个事件捞了一把。与整个大盘的涨幅相比，两只个股股价均远远跑赢大盘。自去年11月7日至今年4月6日，一百股价已上涨54%，华联股价上涨70%，而同期沪市大盘涨幅为33%。如果这次合并完成，理论上将解决一百与华联间同业竞争与关联交易，实现资源的重新整合与充分利用。预计合并后的新公司公司总资产59.7亿元，百联集团将置入东方商厦等资产，置入后主营业务收入将近52亿元、利润总额约2.7亿元。据百联集团内部人士透露，百联并未放弃整合上市的打算。此前，上海市国资部门对外界宣布：“目前百联集团与沃尔玛、家乐福、玛莎等国际商业巨头正在就价格、股权比例等条件进行互碰。引进外资是个趋势……”除了引进外资与另外5家上市公司整合的愿望，百联今年的另一个目标是新开1060家店。但去年一百和华联两家的销售额都有下滑。原太平洋百货经理朱海翔也认为，上海开店已经无利可图，流通企业纯粹从销售获得的利润率已经抵不上房租价格的上涨。
但沃尔玛呢？其在中国的成长却势不可挡。
林子大了，什么鸟都有，要掌控这么一个大盘子，仅有一些短期的竞争战略是不够的，企业要成功，如果想要和世界500强企业竞争，必须理解他们的成功秘诀，在洞察长青战略上下功夫，在企业文化战略，标准化战略，哲学化战略上有所突破，这才是中国企业在战略价值上的立身之本，对于那些希望通过连锁获得快速成长的企业来说，从沃尔玛的企业文化战略中获得一些启示，具有时代的现实意义。

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