经理人必须建立一个可以说出实情的团队文化，不要让成员只告知你正面的讯息。
-缺少共同语言。项目团队的成员来自各部门，各有自己熟悉的语言。所以一开始，项目经理人就要建立起共同的语言，避免各种专业术语阻碍沟通。
-文化差异。文化差异包含了语言、性别、种族及企业协议。
-不良的团队气氛。建立一个开放、诚实的团队，不要建立一个阶级分明的团队。由上而下命令式的沟通模式，所造成的阻碍会更大。
铲除沟通障碍最有效的方式，就是在项目推动之前，拟定一个正式沟通计划，以化解潜在的问题，帮助经理人掌握项目的进度及预算。沟通计划的内容，包含基本法则、冲突解决方案，及改变协议(change protocol)。
基本法则是用来解答项目成员的问题。譬如：-什么人需要什么信息？-什么时候需要？-讯息如何传递──面对面的沟通、电话、电子邮件或正式报告等。
另外，身为项目经理人，你要思考的基本法则如下：
-谁要直接对你报告？-用什么方式简报──电子邮件、会议等。-简报的频率──每天、每个星期，还是两个星期。-是不是要针对进度完成的比例进行简报。
一开始就把沟通细节说明清楚，不仅可以节省时间与成本，还能提高团队士气，因为每一位团队成员都清楚知道自己的职责所在。
把自己定位为创业家
不论项目设计得有多完备，还是有许多预料不到的事情会发生。譬如，团队成员另有职务、计算机软件无法使用等。一开始就建立一套改变协议，在项目进行中，往往有助于团队成员的全力配合。 推行项目最终的目的都是，希望能够创造高顾客满意、增加销售量、提高获利，最后创造股东价值。因此，项目经理人必须将自己的角色定位为创业家或ceo，把项目当成事业来经营，了解企业的运作如何为股东创造价值。
但是，并不是每一项项目都会直接对企业利润产生影响。项目经理人同样
需要思考，项目的推行对企业策略能够产生什么样的价值？举例来说，推出新产品会大幅提高公司获利能力；而进入新地理市场的项目，只要能打平就很幸运了。但是，两者对企业整体的策略却都有贡献。 好项目不会凭空出现，需要完备规划与认真执行。其中包含有六个步骤：
-发展项目架构。项目架构让项目有焦点，强迫项目经理人朝预期的结果前进。说明清楚你期待达成的数字，如销售量、生产及营运成本等。确保目标的设定合理，是可以达成的结果。
-策略思考。从大格局来思考项目的目标。想想项目是否符合企业长期策略，看看项目是否与企业的竞争优势相辅相成，或者可以为企业开创其它的优势。
-建立事业规划。进行市场调查，并了解竞争状况，让核心团队参与事业规划。
-执行并控制项目。项目开始执行时，不要把事业规划摆一边，它是项目执行的指导原则，让你随时检视项目设定的目标是否达成。
-项目终止与检讨。项目结束时，项目团队应该提出一份项目报告，检讨哪些目标达成，哪些未达成，以供日后参考。如果虎头蛇尾，项目成员付出昂贵代价获得的教训，将无法有效分享。下次项目开始，一切又从头来过。
你是项目经理人，掌握好项目管理的诀窍，可以让你事半功倍！

上一页  [1] [2]