处的负担，最终成为多花钱还办不成事的典型。维系协作工具使用的纽带一定是对绩效的直接促进，而不是可有可无的。
协作工具应该能支持快速反应的沟通制度。在麦肯锡，在反应方面（对别人要求的响应）有一条道德规范，无论是什么人（甚至是最初级的咨询顾问），无论是来自世界上的什么地方，只要有人向你提出了请求，你务必在小时内给他答复。这不仅有利于数据搜集，而且对确认正确的研究方向也大有裨益。这需要持久地努力建设这种企业文化，当然需要从上到下，逐步贯彻。
4. 激励机制管理
有企业抱怨，尽管为员工沟通建立了多种渠道和方式，包括各种基于项目，或基于工作流程，或基于业务的虚拟社区，但是很少有员工来贡献知识，偶尔讨论的也往往是工作以外的话题。这也怨不得员工。分享知识从来就不是人的本性；
如果期待员工能够分享宝贵的、有价值的知识，企业除了必须建立沟通的平台--比如基于it的工作环境，这些很多企业都会去做--激励机制的建立至关重要。比方说对贡献知识的行为的直接物质（而非仅仅是精神的）奖励，与个人职业生涯发展挂钩的知识贡献机制等等；在员工中进行绩效考核中，包含审核对他人工作的支持和推动程度。根据对企业知识管理的贡献价值，企业需要提供经费来支持相关知识的讨论活动。
目前的知识管理软件在激励机制管理方面不但可以获取知识库，专家库，协作工具的数据，而且还应具备绩效考核的管理功能，可以通过与人力资源系统完成。对知识库，专家库以及协作工具需要具备评价功能，包括自动统计，（例如文档引用数量，浏览次数等）和关键的全方位知识管理参与者的相互评价功能。
知是管理的结构由企业文化，基础设施，it技术组成。企业文化综合地反映了企业员工对知识管理的理解，对知识共享的支持和激励，以及在知识共享过程中的相互交流。基础设施涉及公司的办公条件，组织结构以及知识管理制度；技术则反映出企业在实施知识管理过程中的战略倾向，以及如何最有效地进行知识共享。在实施中可从这三方面考虑实施的方法和解决实施中遇到的问题。

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