中国惠普知识管理之败的反思
目前,中国惠普的知识管理基本上已经偃旗息鼓。
该惠普商学院高层人士表示,知识管理在中国惠普的理念导入先于具体固化手段,并非问题所在。惠普公司管理的是知识员工,作为一个管理者,手下的知识员工能否接受领导者推行的理念,从根本上决定了领导者的管理措施能否得到有效执行。
正如后来高建华自己所承认,在合并伊始人心未定之时,强行推动知识管理,让员工写出相关岗位的信息,往往适得其反——员工会认为公司管理层们想要监控员工——即使写出部分内容,也会出现很多水分,结果往往失败。无疑,知识是隐性的,管理知识显然比管理财物要难得多。
而在业内人士看来,正是惠普和康柏的整合,使得它难以顾及不能对业绩产生更直接影响的知识管理,“公司管理由简到繁有很大发展,一开始是生产管理,然后是财务、人力资源、组织管理。新惠普又回到更需要生产管理、财务管理的阶段。”这是业内的一种普遍看法。
然而,惠普真的这样缺乏长远眼光吗?
或许不该忽视的事实是,惠普公司其实是以分散的组织结构体制和运行模式而著称的。业绩出众的业务部门,在惠普有高度自治权,几乎不存在内部组织对信息、资源或者跨部门员工的共享。惠普的管理者感觉到,由部门分权制带来的强大业务细分,是公司近期成功的一个关键因素。虽然惠普在企业文化上是开放共享的,但是很少有业务部门愿意把时间和财力投入到这种“融合”的努力当中,因为这些努力对本部门不会有立竿见影的回报。
在惠普高层看来,惠普业务部门内部的知识交流已经进行得很好,因此在部门之间进行知识共享的企业文化很少得到支持。所以,不值得为知识管理的目的,去努力变革企业文化。
长城企业战略研究所所长王德禄认为,就中国惠普的知识管理而言,更有意义的工作应该是如何建立本土化的知识管理体系,由中国惠普的法律、人事等职能部门,根据实际需要建立能够让4大集团共享的知识系统,或许是值得考虑的可行路径。
而正如内外部的专业人士们所共同质疑的那样:在惠普这样一个组织结构分散的公司中设立一个cko有意义吗? 从这个意义上看,高建华从惠普黯然出局,或许并不在于他在推进知识管理之时遭遇惠普康柏合并的意外,而在于他根本就坐到了一个尴尬的位置上。
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