实也是我多年的一个迷惑，我见过的一个企业总是反复的强调规则制度，基本很少创新，有创新也是老板提出来大家坚决执行，老板就是权威和权利，大家虽然有怨气但是都认为权威是重要的。有个新来的大专生在企业的合理化建议里提了一个触犯组织原则的建议，公司竟然处罚了他50元钱。我一直以为这样严酷的组织是难以持久的，很多的组织行为学经典理论也是这样说的。但是它一直活得很好，而且发展得很快。现在我反而担心，这个靠规则培养起来的基础产业公司，如果跟时髦突然的也搞“以人为本”，会不会造成整个组织的信念迷失？最近的事实证明，迷失已经开始了。
这个路径使我能够平息我对众多企业文化网网友的愧疚，他们大部分的问题我回答得不到位，但是我没有忘记这些朋友的问题，与您一样，我一直在思索在求助在论证在实践，这个路径让可以直接的告诉你解决的办法，尤其是文化落地的解决办法。
这个模型厘清了我们目前一些人的观点“企业文化能解决制度不能解决的问题（能管理制度管不到的地方）”的认识缺陷。因为如果根据这样的观点，企业就如同一个房子，制度是墙砖，文化就是抹缝的腻子了，联想柳传志的文化地基论就不能成立了。但文化恰恰是整个房子的本身，还包括如何建造这样的房子和如何使用和翻新这样的房子！
这个路径给“中国企业文化开了一个不大不小的玩笑”（朋友语），当我们大谈特谈企业文化的时候，我们却不知道世界研究企业文化的权威著作，就象我们老谈马列主义却没有读过〈资本论〉一样。有人总是说外国我东西不一定适合我们，那么哪些地方不适合？为什么不适合？如何进行跨文化管理？跨文化管理的权威著作我们读了吗？我们没有运用过，甚至连听都没听说过，怎么就说不适合？我们是不是还要用自己的刀枪不入的硬气功来对付nmd？
相信这个路径也可以告诉我们企业文化管理做为管理的高层次，不只是说的，而必须做的，要么你不要谈论什么文化管理。既然是文化管理，文化就要引领和支撑企业管理的方方面面：战略、组织、流程、人力资源、领导……这些都会集中在变革执行模块里全面阐述。

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