最近，美国麻省理工斯隆管理学院院长莱斯特.卢梭在其新著《知识经济时代》里提出，21世纪企业成功元素已经由土地、黄金、石油转为除文化和数码之外的另一个极其重要的元素——设计。也就是说，设计概念已由物件造型和视觉美感等层面上得到新的升华，渗入了企业管理更广阔的领域，包含了市场、生产、采购、物料等更加广泛的范畴了。
这一提示，不由激活了我对管理的一个新认识。
“设计”是管理的灵魂
管理是一个极其复杂的过程，当人们的意识触角感觉到了这一过程，并能够细细回味，就不难触摸到这个过程每个单元的连接处，都有一个源头要素在起作用，那就是设计。比如，商业模式的本质理解，诸多资源的精妙组合，核心人选的取舍到位，都彰显出设计在其中的灵魂作用。设计作为心理谋略和筹划，是决定企业的生命周期长短、决策兑现顺畅、执行是否有效最为关键的元素。
抽象地说“设计”这个管理概念，可能有点令人费解。那我们就先分享两个小案例吧：
其一，美国通用汽车第六任总裁斯隆，在其著作《我在通用汽车的岁月》中写道：“在通用1918～1920年的大膨胀时期，物质和规范的巨大差异让我深深感到震惊：通用汽车的物质得到了极大的丰富，但是却没有什么规范。我逐渐相信，除非经过精心的组织，否则公司很难得到继续成长，甚至将难于生存。”面对风雨飘摇中的通用汽车，斯隆提出了鲜明的分权管理思想，设计了独到的分权组织体系，其核心要点是：通过委员会的机制对各事业部之间、职能和事业部的交汇点，以及集团内的其他利益单元进行有效协调。同时让子公司总裁享有更多的权力，强力推行由个人负责而不是集体来管理的原则，倡导“集体可以制定政策，但是推行政策只能依靠个人”的管理理念， 卓有成效地“开创了通用汽车的一个新时代”。lOcAlHoST 这是斯隆执掌通用汽车公司45年中运用管理设计手法最为浓墨重彩的一笔。
其二，有一个从电子行业空降到服装行业的总经理，起初，为了体现人性化管理的理念，他在设计一线工人薪酬分配模式中，改变了原有的计件工资制，采取了以计时为核心的工资奖金制度，结果公司生产效率极其低下。原因出在哪里呢？原来那位总经理先前在电子行业从事领导工作，耳濡目染自动化流水线的管理理念，其生产特性是上下道环节紧密关联，你我之间必须在同一时间内协作完成工作，设计计时制分配模式，非常有道理。但是，在与服装业配套的拉链生产企业，传统的生产工序相对独立，交货期相对不确定，因而将计件工作制改为计时工资制，显然不合时宜。由于在工作原理上设计思路错了，再好的人性化管理理念和管理技巧，也无法扭转设计错误带来的麻烦。
“设计”是执行的前奏
说到这里，就可以得出这样一个原理：设计作为执行的前奏，对整个管理过程具有涵盖性，一旦设计错了，其后什么都会错。同理，管理设计对了，其后自然顺畅有效。
当把设计从管理体系中抽象出来，作为一个管理概念加以理解和运用，应该注意两点：
1.设计是对具体事物本质的把握。凡事都有其本原的东西。在准备实施一项具体管理措施的时候，一定要求管理与被管理对象之间的平衡和协调，诸如利益、观念、习惯、地域等方面。不能想当然，操之过急，更不能只顾组织自身利益。好比为了降低生产成本，需要减少多余人员，也要让留下的员工感到自己的存在价值，而不能马虎了事，造成员工失落。
2.设计是灵感和远见的体现。同样实施一项战略，由于文化底蕴、价值取向的不同，每个领导人的理解角度、切入路径、节奏快慢，以及方法取舍，都是不同的，结果自然不同。比如，为了达到同一个目标，急于求成的人倾向于机会导向，会设计自己像兔子一样的做法，活蹦乱跳，冲冲停停，抓住机会就做，看到捷径就抄；不顾及手上抓了很多机会，抄了许多捷径，造成欲速不达的结果。而有远见的人，会设计自己像乌龟一般，懂得匀速徐行的道理，只要方向正确，步步为营，每个脚步都结结实实地踏在正确的道路上，在过程中不断累积自己独有的核心竞争力，反而可以早点抵达终点。