一定不行，但在决策的速度上，却要大大地打个折扣。因此，如果我非要为经验、技术能力和管理能力三者来订一个百分比的话，我个人认为一个项目经理，他的经验应该占百分之五十的重要性，剩下来百分之三十是技术，百分之二十是管理能力。当然这三者往往是交互运用，分不出彼此的。至于一个项目是否能有一个以上的项目经理呢？我的答案是“能”，但“不应该”。为什么？除了*上的理由外，我实在看不出这样安排的原因何在。
谈一个好项目经理应具备什么条件的文章很多，我现在想用另外一个角度来看同样的问题。我要问：
“在什么样的情形下，会让我们选‘错’项目经理呢？”
误信年龄大的人一定比较成熟。大家都承认项目经理的成熟与否，影响项目的成败很大，但殊不知成熟与否与年龄的大小或白头发的多少没有直接关系。我曾经见过很多公司的项目经理，往往从一伙人中找年纪最大者来做。这不单是不了解成熟和年龄无关，并且更不了解真正成熟的项目经理，他手上经历过的项目绝不能局限于某一类型。所以成熟和经历有关，和年龄无关。
正好有空。选项目经理又不是买电影票，不能说这个人目前正好有空，就叫他来做项目经理好了。太专横独断。专横独断的人只有两种：一种是对自己太有信心，认为自己比其它人都行。这种人做项目经理，项目效果再好也有限。专横独断的另一种人，就是对自己毫无信心但又要硬充内行，项目请这种人来做经理，比找到上一种人更惨。
超级明星。找超级明星来做项目经理，注定不会有什么好下场。如果此超级明星属于好名派，那其它的成员只有干瞪眼，看风头都被项目经理一个人出尽。如果此超级明星属实干派，那在他累死其它成员之前，先把自己累死。找超级明星来做项目经理，不是一个聪明的选择。好的项目经理，宁愿让他的成员成为超级明星，而自己退居幕后。
不重视顾客所需。这种项目经理完全犯了本末倒置的毛病，忘了谁是项目的后台老板。项目经理扮演的角色，很大一部份是公关兼行销的角色，具有这种身分的人能够得罪后台老板吗？在行销这行，我们常说：“我们卖他需要的，但他买他想要的。”在“需要”和“想要”的两者间，我个人认为项目经理没什么筹码好讨价还价。
在职训练。如果一个项目经理，可以用来作为在职训练的试验，那这个项目的重要性也有限得很。我们常常看到，某些公司为了特别培养某人，而将其调派到各处去做不同项目的经理，这对当事人来说，增加经历当然很好，但对公司来说，险冒得太大了点。
不了解公司的情况。一个项目经理最容易忽略的一件事，就得对公司的长处短处，以及个人的长处短处不愿意花功夫去探讨。在这种情况之下去领导一个项目，岂不是瞎子摸象兼盲人骑瞎马！
总之一句话，选一个理想的项目经理，公司的负责人一定要注意以下的“三不原则”：
不要因为某人的薪水已经达到某一级的最高点，就升他为项目经理。
不要因为某人的手下有最多的幕僚，就选他做项目经理。
不要因为某人是项目经理，所以他的薪水就一定要比别人高。
最后，项目经理还有两个问题也是常常被人问到的：
在项目管理中，如果项目经理只能在两个部属中留下一人；而这两个人中的一个非常能干，但工作态度非常不好；另外一个则是非常不能干，但工作态度非常好。如果你是这个项目经理，你留谁？
一个项目经理，如果只能在两种管理方式下选一种：要就是把“人”看得比什么都重要，另一种就是把成效看得比什么都重要。在这两者之中必须选一个的情况下，哪一类型的项目经理比较容易成功？
这两个问题都不容易回答，而我也没有胆量说我知道绝对正确的答案，但有几点个人的意见可以提供读者做参考：
◆如果是项目的前期，我会留下工作态度好的人，因为工作态度不好的人会影响其它项目成员的士气。但如果项目已进入后期，我会留下能力比较强的人，因项目的压力比较大。但项目结束后或项目情势稳定后，我仍然会将其“整肃掉”。要注意的是在项目完成前，我一定会全力安抚他。
◆项目经理的责任是成功地完成项目，而不是交朋友。项目小组所追求和重视的，不是成为兄弟会或俱乐部的一员，而是成为一个足以自豪的项目成员。在这种情形之下，一个我说跳你就跳的项目经理，要比只重视人际关系的项目经理要有用。覆巢之下岂有完卵。如果项目不能生存，哪有个人生存的空间。做一个好的项目经理，心还是不能太软的。

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