将工作任务分解到相应的部门和人员；
4）按照企业价值体系图将公司的战略目标分解成可以月度或者季度考核的绩效指标和绩效标准；
在进行工作计划安排时，一般要分清楚战略性工作计划和常规性工作的计划，以尽量避免因忙于日常事务、战略性工作的不可琢磨性或者困难性而忽略战略性工作的开展。
之所以企业的战略路径系统不同于企业日常的工作计划，是因为企业路径系统的产生是依循于企业的战略体系的，而不是按照原有的习惯做法或者传统的预算方法来制定的，依循于企业战略路径系统的工作计划一般按以

三 、动力系统
战略的动力系统主要指能够有效推动公司各级人员努力实现企业战略的激励系统。包括企业薪酬福利体系、奖励体系、管理人员的任职标准和能力素质要求标准、人员晋升与选拔方法、企业文化的导向等，这些方面的设计都是基于一个目的，就是有效的推动公司战略的有效实施，所以影响以上动力体系的要素在于新战略下的如下几个方面：
1）绩效指标体系
2）管理架构体系
3）职责分工体系
4）工作特性体系
5）组织能力及员工能力模型
6）企业的文化理念
在企业的战略动力系统中，对战略领导人员的激励是关键。
战略领导人员是实施企业战略的关键因素。战略领导人员的积极性将直接关系到企业管理的成效。只有激励，才会强化战略领导人员的战略行动，促使其进行各种创新性的变革。
对战略领导人员的激励，其目的就在于促使企业战略领导人员对长期目标、战略计划和创业精神有足够的重视，鼓励其及时创造性的调整战略行为，以调动和维持战略领导人员实施战略管理的积极主动性。激励的形式一般可以分为物质的和非物质的。物质的激励之增加工资、发放奖金、提高其生活待遇（如住房、福利）等；非物质激励指表扬、记功、颁发奖状等精神奖励。在实际运作中，把激励程度和战略活动绩效挂钩，根据绩效的大小来确定具体的激励措施。这样，正确的衡量战略管理人员的绩效，便成为激励的关键。由于企业日常经营活动常常与战略活动交织在一起，因此要将战略活动和作业活动进行正确的区分，建立双重结构、双重预算和双重绩效评估系统，以便正确实施对战略行动方面的激励。
为了对战略行动进行必要的激励，应该做好以下几个方面的工作：
1）正确区分战略实施阶段，明确具体工作步骤和责任。
2）根据战略目标，确立各个阶段应该取得的成果及应该达到的程度。
3）按战略考核标准进行多方式的评价、考核。
4）对战略实施过程中领导人的行为的努力程度进行正确的评价，给与奖励，以强化这种行为。
四 、反馈系统
战略反馈系统是企业针对外部环境的变化对自身战略的审计和纠偏，对在战略执行过程中的不足、失误与不合理的内容及时的反馈、发现与调整。以下是企业战略反馈系统的一种形式。
l战略评估会
1）定期召开年度评估会
以年度工作会议的形式进行，由战略领导小组及有关行业的专家对企业的战略进行评审与评估。
2）战略环境扫描
由于企业组织是开放性体制，强调组织和环境的相互关系，外界环境使企业组织的重要信息源，所以战略控制必须对环境进行扫描。所谓扫描是指企业组织在决策中获取所需信息的过程，意味着广泛收集信息的活动。这个过程的范围包含由集中程度较低的观察活动到高度的计划研究活动。一切企业组织为获取外界环境正在发生的现象和变化的知识，都需要对环境进行扫描。每当决定企业战略和长期计划，最高经营层都力求预测和理解企业环境的变化。
环境中的种种情况随着时间的变化而变化。即又复杂和急剧变化的生机勃勃的状态，夜游几乎不变的静止的状态，这种状态影响着企业体制的运用，而且企业体制本身一般不能直接控制。企业体制能从外部环境的各种状态中得到各种有利因素。企业体制虽然不能直接控制外部环境的各种状态，但是能够影响它，适应它或者开拓环境。对于企业来说，外部的信息是基本的财富，为创造财富要开发扫描系统。
3）寻找战略误差
评价工作成绩是将实际的成果与预定的目标或标准进行比较。通过比较就会出现三种情况：一种是超过目标和标准，即出现正偏差，在没有做特定的要求的情况下，出现正偏差是一种好的结果；第二种是正好相等，没有偏差，者也是好的结果；第三种是实际成果低于目标，出现负偏差，这是不好的结果，应该及时采取措施纠偏。企业战略实施不利一般有以下几种原因：
（1）目标不现实；
（2）为实现企业目标而选择的战略错误；
（3）用以实施战略的组织机构的错误；
（4）主管人员或作业人员不称职或玩忽职守；
（5）缺乏激励；
（6）组织内部缺乏信息沟通；
（7）环境压力；
企业战略的管理人员应该根据以上的原因，结合实施过程中的实际情况，采取相应的措施。

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