么干,坏人不得不这么干,这就是氛围,这种氛围就是文化。
企业文化——具有一种监督力
文化管理,不仅是一种氛围管理,同时还是一种监督力,实际上可以节省监督成本。在现实中,谁来监督一线员工的工作?谁又来监督监督者?我们监督越来越多,监督部门也就会越来越多,从而影响了我们的效率。
我们思考一个问题,优秀企业的一线员工的服务谁在监督他们,他们没去过公司总部,没见过公司老板,也没有人在其背后监督,为什么还要严格地按照公司要求的规范做,即使有抽查,被查到的概率也很小,那么为什么一线员工这么做?是这个公司把好人都招走了?还是觉悟高,都是特殊材料制成的?为什么员工这么做?唯一的答案就是有一个核心价值观在他们心中,就像好人让你干坏事,你会感到很别扭,即使干也很别扭。一个核心价值观制约他的行为,他觉得必须这么干,不这么干就对不起自己,对不起良心,所以监督他的是企业文化。
谁来监督老板?企业文化反过来也会制约老板,实际上如果老板失去价值观的制约,老板也会乱来的。而老板的乱来是更可怕,比员工乱来更可怕。什么制约老板?他的核心价值观,他的文化。所以我们提供的是一种无形的,但又是能量巨大的监督力,就是企业文化的监督力。
大家上班都不看报纸,大家都在忙,你也就不好意思看。你想看,也得抽屉里面看。相反,大家都在看报纸,你不好意思不看,这就是氛围,这种氛围就是文化。
企业文化——核心是绩效文化
企业,第一是讲效率,不讲效率是可耻的,不讲效率的企业和不讲效率的管理是可耻的。第二是竞争,企业间的竞争表现在效率的竞争,市场经济的伟大之处在于淘汰那些低效率的企业,将资源向高效率的企业配置。实际企业最重要的动力是三个,一是企业家的动力,企业家永不知足的创新精神,这是企业家伟大的动力。二是市场动力,优胜劣汰,激烈的市场竞争,使每个人都不敢放弃,不敢松懈。三就是企业内部员工的竞争,也是优胜劣汰,也是适者生存,如果做不到这个,企业很难有动力。所以一般讲人力资源管理,别人都讲四个模块,选、育、用、留,我加了一块,选、育、用、留、裁,还要有裁的机制,我认为这是关键。核心问题还是效率。
企业文化——要提供变革舞台
企业文化也要为企业变革提供一个舞台,因为企业变革实际上是一种利益的重新调整。这里面涉及到一大堆利益关系,那么怎样使我们的员工认同变革,参与变革,投身变革?很关键的一点就是企业文化提供舞台。
我这里用变革一词,我没用改革。现在很多企业对改革着迷,整天改这个改那个,这里面是有问题的。哪些企业靠改革成为五百强,靠一次两次的改革成为世界领先企业?没有继承的改革往往是破坏性的,记住这一点。当我们的竞争对手不改革,我们大张旗鼓改革的时候,我们可能就会损失很多很多,包括机会的损失。所以我觉得在企业少谈点改革,多谈点改良。什么是改良?改良就是持续不断地改进,改进累计起来比改革更厉害,因为竞争没有给我们改革的时间,当然企业活不下去只好改了,因为这个时候已经关系到生死存亡,活马当死马医。我们更多还是改良,不管是改良还是改革,要通过企业文化得到认同。
企业文化的定位。
我们归纳一下,通过上面的内容,对企业文化做一个定位,第一企业文化是一种无形资产,而且是最重要的无形资产,它比有形资产,或者品牌等的无形资产还要重要。第二企业文化是一种投资,而且是一种重要长期投资,是一种回报巨大的投资。因此科特讲:企业文化在下个世纪(指本世纪)十年内,很可能成为决定企业兴衰的关键因素。企业文化对于企业长期业绩具有重要的价值。
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