折戟沉沙，为什么？当然败因很多，“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”，但其中很重要的一个原因是国际市场有色金属期货交易失利，形成巨亏。前车之鉴，尤在耳边。今天，又有不服输，敢违规冒险以身一试的了。
我们继续往下看。我们更吃惊地看到，2004年10月20日，巨亏已从8000万美元上升到1.8亿美元之后，深知内情的中航油集团公司不动声色地售15%股份筹资1.07亿美元用于暗中补仓，暗渡陈仓。实事求是地讲，中航油集团领导的用心是好的，效率也不可谓不高，但操作手法是低级了一点，从而使中航油集团层面在这个失败的案例中，沾上了负面的形象。因为，从集团公司领导层面而言，救与不救，是个商业决策，对错是个决策水平问题，如果做错了，最多是犯了一个代价高昂的决策错误，但售股补仓明知故犯，就是本身漠视规则，藐视法律，真的被子公司拖下了水。
有的媒体在讲述10月26日之后这个部分的故事的时候，谈到了内部微妙的人际关系，我们想说，这在实际生活中一定存在，但如果从管理的角度讲，这已经不重要了，因为，10月20日售股补仓的决策一实施，母公司就押上了自己的信用。虽然我们为中航油集团扼腕叹息，但对航油新加坡公司而言，这第三步的成功已经完全不是“公司战略”的成功，而是彻头彻尾的“公司政略”的成功了！
在中国企业里，不仅在国有企业，同时也在中国的民营企业里，事实上存在着一种十分常见的现象，一方面是功绩卓著的战将自恃业绩突出而在公司内部“挟业绩而令天下”，另一方面是败绩累累的败将亏得越多越有理，借口一个接一个，振振有辞，不断索取母公司资源再投入。我们称这种现象为“胜骄败悍”现象。一个中国企业，一旦内部出现这种现象，接下来大多会破罐子破摔，少亏不如多亏，典型的就是深圳大鹏证券公司在重组之前挪用资金私分员工内部股人民币8000万：亏了股东的，亏了股民的，亏了客户的，也不能亏了咱们员工自己的!我们称这第三招为“拖你下水”术。
对中航油集团而言，值得小小悲哀的是10月20日售股补仓的决定，这是子公司“拖你下水”术的“公司政略”的成功；值得大大庆幸的是，最后高层决定不救，终于悬崖勒马，回到重组之路上。
我们梳理中航油（新加坡）的前前后后脉络到这里，已经逐渐清晰地勾画出我们为什么要把中国企业的“*”因素从“公司战略”里分解出来单列，冠之以“公司政略”这个专用词：在中国企业中，事实上存在着一条“中国文化潜规则”基因：“公司战略”服从于“公司政略”，“公司战略”是术，“公司政略”是道；公司的经营是从“公司政略”始，经过“公司战略”这个中间具体的执行环节，回到“公司政略”这个终；“公司战略”是明线，“公司政略”是暗线；“公司战略”是标，“公司政略”才是本。
从这个意义上讲，从中国航油(新加坡)公司“公司政略”第一步和第二步的成功，我们就可以从逻辑上想象出，会有“公司政略”的第三步。从这个意义上讲，陈久霖本人不仅是“公司政略”肇事者，而且是个“公司政略”的最大受害者!
分析进行到这里，我们顺便得出的一个推论是：中国的行业战略，一般都不是先由学者在长期独立观察研究后得出清晰的思路和结论然后予以实施的，而是通常由介入具体操作经营或行政管理的实际利益相关者集团，相互之间进行对错，实力和关系的较力而最终形成的。中航油进出口权从分散到垄断只是一个小例证。用这个推论来看目前媒体广泛报道的关于3g牌照发放和联通再次分析，对这件事的最终结果我们也就有了一个大体明确的预期：在表面上口口声声“国家利益不可被劫持”之下，恰恰是局部小集团利益横行之实。如果你反对，就把手机双向收费这个简单的事改了？！
在中国，你只懂所谓的公司战略，只可以是“决战中国”；但只有清晰地看到了“公司战略”背后的“公司政略”，才有可能分辨出谁在高举着公司利益的大旗而霸占资源，请君入瓮，最后让你骑虎难下。
中国航油（新加坡）的实例，从中国企业分析的角度看，的确值得上《财经》和《中国企业家》的封面故事，但得出的结论，应该不仅仅是“与市场对*”和“制度错位”，而且还应该是“成也公司政略，败也公司政略”，这是中国大多数企业的“中国文化潜规则基因”，也是很多已经失败公司的真正公司方面的原因，也将是那些迷恋公司政略，依赖公司政略，执行公司政略的中国公司的宿命。
2005年2月19日星期六下午14：05
搁笔在雪后阳光灿烂时
在一片凌乱的餐桌上，苦苦寻找那张路线图

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