行相应的调整，尤其是兼并方的企业文化与被兼并的企业文化之间有重要差异时。企业遇到这些时机，“乘机而上”推动企业文化的改造，就更有可能取得成功。反之，如果时机不恰当，最高管理者就企图把新文化强加于企业，那么，由于不易被员工们接受，其结果通常是新文化不敌旧文化。所以掌握好改造企业文化的时机十分重要。
所谓找准突破点，就是不同的企业要根据本企业所处的情境，针对某些没有得到正视的问题或挑战，确立企业文化变革的方向和目标。例如英国航空公司为了改变对乘客服务态度差的状况，把企业文化改革的目标确定为将顾客放在第一位。再如，当福特公司买下美州虎汽车公司时，美州虎汽车存在着明显的质量问题，解决这个问题以取得“全面质量”就成为改革美州汽车公司文化的重点。事实上，不存在“最好”的企业文化，只有“适宜”的企业文化。改造企业文化只有与解决企业面临的突出问题结合起来，才会现实可行而更易让人接受。
原则之四：机制支持的原则
一旦确定了企业文化变革的目标和方向，就应重新检视现有的政策和制度，并着手改变那些与新的企业文化要求不一致的制度和政策，把它们推到新文化的变革方向上，营造出支持新文化的机制，最重要的是分配机制和晋级提升机制。
例如，戈恩在改造日产文化的时候，为了把日产企业文化改造成关注利润的文化，他就摈弃了一些传统做法，其中包括论资排辈的制度，明确了根据业绩来支付薪水和提拔员工。正是由于有了这种论功行赏的机制，日产的文化才得以成功转变。
美国纽可公司原来是一个濒临破产的公司，肯·艾佛逊用他独创的“70％的文化加30％的技术”的管理之道把它建设成美国第三大钢铁企业，而受到管理学界的瞩目和重视。总裁肯·艾佛逊认为，纽可的成功，文化至少起了一半以上的作用。纽可之所以能塑造出一种可以形成竞争的优势的文化，一个重要原因是公司改革了分配制度，使其支持公司新的使命和价值观。用肯·艾佛逊的话说，就是“纽可大部分为其它企业所羡慕的东西，如团队精神、超常的生产效率、低成本、应用革新、高昂的士气、爱厂如家的员工，都扎根在我们的工资制度中。”
分配奖励和晋级提升都应以对员工表现的评价机制为基础，评价的基准是员工的行为是否符合新文化的要求。行之有效的评价机制能够把员工个人的行为和企业文化变革的目标有机地联系起来，使之相辅相成，从而有助于现存文化向新文化靠拢。
总之，有效的支持机制能够有力地推动企业文化改造。如果得不到与新文化相适应的机制的支持，企业文化就不可能发生最真实、最持久的改变，最终企业文化的变革就会因流于形式，而走向失败。
原则之五：要素匹配的原则
企业文化既影响战略和组织结构，又受战略和组织结构的影响。在改变企业文化的时候，必须考虑目标文化与战略、目标文化与组织结构的匹配性问题。
战略和文化之间必须一致。通常，实现新战略是企业改造文化的主要动力。企业现有的文化往往是与其过去的战略相适应的，当企业采取新的战略的时候，必然会产生文化对战略的不适应。比如，一个企业所采取的战略依赖团队精神，而所采纳的文化却助长内部个人的竞争，其结果就是文化与战略相背，并且妨碍战略的实现。因此，新文化必须要同战略的要求很好地匹配，这样既有助于塑造新文化，又能促进战略的实现。
组织结构和文化必须匹配。英国管理学家查尔斯·汉迪指出，正如有许多不同的组织结构、业务和过程一样，也有许多不同的组织文化。汉迪认为各种类型的组织结构有与它自己相匹配的文化，而不是互不相关的。这两者作用的结果是互相支持，互相印证。但是，当两者并不匹配时，或者一个改变而另一个保持不变时，就会导致冲突。如果组织结构不支持所期望的新文化，那么改造企业文化就会更加困难，甚至走向失败。比如，有一个企业希望把现存的文化改造成一种鼓励员工参与和权力下放的文化，而它的组织结构仍延续过去严格的等级关系，它的管理系统还是强调上下级之间进行详细的请示汇报，在这种情况下，员工们就不会去尝试新文化鼓励的行为，那些与新文化不协调的旧的行为方式也就难以消除。原因就在于它没有在组织结构上进行与新文化要求相配套的改革。所以，在改造企业文化的同时必须调整组织结构，使之与目标文化相匹配，这一点非常重要。
原则之六：专家辅助的原则
荷兰学者吉尔特·霍夫施泰德认为，成功的文化变革必须有一个掌权者和一位专家这两种人的联合作用。在一个企业里掌权者应是董事长或总裁这一级的最高管理者，专家则是来自企业外的。改造企业文化的努力要获得理想的回报，主要取决于最高管理者的理念、意志、勇气和领导能力。但是专家的作用也不容忽视，专家至少可以在三个方面发挥作用：一是帮助分析问题，即对现存文化进行诊断，这一工作必须由外部专家来做，因为企业内部的人员不可能对本企业的文化做清楚的和无偏见的分析；二是帮助寻找对策，即参与拟定企业文化目标模式，指点改造文化的前进方向；三是协助实施改造，据国外的调查，企业文化变革的失败主要是因为实施不当，外来的专家有助于企业在实施改造时避免犯的一些企业曾经犯过的错误，少走一些弯路。
原则之七：累积成果的原则
改造企业文化没有快速的灵丹妙药，而是需要很长的时间，企图在一年之内，或两、三年之内就完成文化改造，是不切实际的，也是不可能的。正因为改造企业文化不是一次完成的事情，所以在改造企业文化的过程中，要力求在短期内取得一些可见的成果，从而使员工们产生信心和希望。凡是需要改变企业文化的企业，一般都存在消极的情绪。如果不扫除这些消极情绪，企业就难以形成不断向新文化靠拢的积极氛围。俗话说：“百论不如一事实”。为了引导员工们朝着新文化的指向努力奋斗，用“小的成果”证明企业正在向新文化靠拢的事实十分重要，这比什么都有说服力。因此，在拟订改造企业文化的计划时，要认真下功夫思考谋划，设立一系列恰当的短期目标，以保证在实际改造企业文化的过程中人们能够不断看到取得的成就，哪怕是小小的成就。这对于使人们对改造企

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