是“小巫见大巫”。在刚有苗头的时候，政府就开始调控，相信市场会健康发展。
万科的全国发展战略也有利于避免风险：一，目前对万科盈利贡献最大的是珠三角区域；二，我们是跨区域发展的房地产企业，就算个别项目销售不好，也不会对整体业绩有太大影响。
“文化融合是最大问题”
《第一财经日报》：万科与南都的合作进展如何？双方在企业文化上有什么相同点，有什么差异？
郁亮：最近我们主要进行人员安排的工作。上海南都、苏州南都共140名员工，我们对每一名员工都进行面谈，管理骨干是我亲自面谈的。重要的人事调整包括上海南都常务副总郑康瑞现在是万科的副总，万科向上海南都董事会派驻的董事是丁长峰(万科企业副总经理、上海万科总经理)。
文化融合是企业合作遇到的最大问题。万科、南都在企业文化上的相同点是人文精神，都强调对人的尊重，不同在于管理体系。这次合作对万科文化的包容性、企业管理都提出了挑战。携手南都后，万科将保持合作公司现有团队、业务和制度的连续性。
我们的合作是一个开始，它的影响会非常深远。中国房地产业整合、并购趋势已开始，万科是最早发现这一趋势并最早这么做的，类似的事件接下来会越来越多。行业整合、并购可能是未来10年的趋势。
《第一财经日报》：万科多次表示对央企房地产业务重组的兴趣，目前有什么计划？这块业务至今进展缓慢，你认为难在哪里？
郁亮：我们对很多项目都有兴趣。
央企重组难在两个方面，一是被重组的企业。国资委提出主辅分离，但对有房地产业务的央企来说，目前国内房地产市场太好，分离房地产业务动力不足；二是参与重组的企业。
重组对参与的企业要求很高，它必须在四个方面具备优势：一是资金实力，没有钱是不行的；二是管理水平，目前在管理上成熟的房地产企业，全国没有几家；三是团队，企业有没有足够多的职业经理人，他们是不是业内最优秀的，决定了它能否经营好重组业务；四是品牌，它在客户中的影响力如何、客户忠诚度如何。综合这四个方面因素，有能力参与重组的房地产企业很少。我们不主张以“出身论”决定哪些企业参与重组，我们认为只有通过市场化手段，才能实现国有资产的保值增值。
万科已很少向银行借钱
《第一财经日报》：在拓宽融资渠道方面，万科2005年有什么计划？今年会在香港h股上市吗？
郁亮：万科在融资渠道方面是做得非常先进的。目前，非银行借款占总借款的60%左右，我们将保持这个比例；长期借款占总借款的72%，这是由于去年发行了19.9亿元可转换公司债券。
之前，我们已尝试过除海外基金外的几乎所有融资方式。海外基金对回报率的要求通常在20%以上，对企业来说资金成本太高，我们以前没有考虑。最近它们的合作要求降下来了，所以我们又开始洽谈。
另外，gic(新加坡政府投资公司)是万科的战略合作伙伴，继去年成都项目合作之后，我们在洽谈进一步合作，不是项目合作的简单复制，而是全面的深入合作。
对于h股上市，我们没有考虑。
实施期权是必要的
《第一财经日报》：万科的期权计划还会实行吗？
郁亮：没有实行期权激励是万科的一个缺憾。从企业长期发展看，实行期权是必要的。这是企业管理层和投资者利益的最佳结合点。
企业管理层的期权计划我们早就尝试推行，至今没有实现是因为政策障碍。这几天我在做投资者推介，一共在广州、深圳、上海、北京四地进行，不少投资者表示希望万科尽快推出期权。对管理层的长期激励仅靠奖金是无法解决的，现在的状态可以说是“既要马儿跑得快，又要马儿不吃草”。以后政策允许试点，万科将申请成为第一批有机会试点的企业。
《第一财经日报》：万科一直是中国房地产企业的领跑者，这两年是否也感受到来自国内外同行的压力？
郁亮：无论是国内同行还是国外同行，都有值得我们学习的优点。例如合生重点城市布局做得很好；中海有海外融资背景，但是在可持续发展方面，万科是做得最好的。企业发展要看长期，万科已经从规模第一转向效益第一。我们尊重规则、规范，有时候可能因此损失一些效率，但这是应该付出的代价。
国际资本对我们的压力当然存在，尤其是目前活跃在内地市场的港资、新加坡资本。它们在三个方面对万科造成威胁：一、资金实力比万科强大得多；二、在各地政府的受欢迎程度比万科高；三、由于项目发展需要，它们可能从万科引进人才，造成万科人才流失。我希望10年后万科的待遇达到国际水准，这样才能留住管理人员。

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