星天集团在中国是一家很普通且典型的民营企业，自上世纪八十年代中期创办以来，抓住了多次国家政策机遇，得到了一次次发展，从刚开始的区区几千元资产做到几个亿。不过就和大多数中国其它企业一样，星天集团的辉煌远未达到可在国内经济中叱垞风云，执一牛耳的地步，企业仅仅在当地（a市）还较有声名，下属的十余家子公司均属于简单生产、贸易、物流等行业，受制于地域和市场需求，并无太大上升空间。2000年初公司为求得更大的发展，将集团总部迁至一沿海开发城市（b 市），并进入科技含量较高的通讯行业，但由于技术壁垒、管理模式等原因，经营一直不甚顺利，加上前一阶段技术总监的离职，对公司造成了很大损失。
2004年，对于星天集团的管理层来说，企业的主要危机并不来自资金，而是缺乏方向，企业发展前景不明在集团管理层中普遍造成了彷徨、犹疑、等待的心态。一方面，由于集团多位副总裁均在b市，造*浮于事，责权利不明确；另一方面，集团对子公司的业绩考核也发生了巨大问题，过高的经营业绩指标导致子公司总经理没有人能真正完成所定指标，最后只能通过年终发放红包的方式对管理层绩效做一肯定，集团对子公司业绩考核的激励性和约束性全部缺失。
经过将近一年的权衡，星天集团终于决定借助咨询公司对企业发展重新做一清晰的梳理，目标很明确——“母子公司责权利划分和子公司绩效管理”。LoCAlHOST

写在前面：何谓集团
前面已经说到，星天集团下属多个子公司均属于简单生产、贸易、物流等行业，新进入的通讯行业由于技术问题，也一直滞留在较低端的产品上面。当顾问进入星天集团后，马上对星天集团的集团属性提出了质疑，顾问们认为星天集团的集团性质除了满足“多个企业法人的联合体”和“资金统一调配”这两个条件之外，既没有多层次的组织架构（集团层面除了多位高管和集团财务部之外，所有部门缺失，集团人力资源部仅有一人，同时还兼任子公司某一职务），也不是一个经济联合体，各个子公司之间业务关联极少，基本没有形成优势互补和规模经济效益，可以说，星天集团仅仅在法律和财务意义上是一家集团。经过与星天集团管理层的沟通，双方一致同意将公司现阶段定位为“集团化发展的初级阶段”。这一点就是我之所以将星天集团此类企业称作“小型企业集团”的由来，这一定位对我们后续的薪酬和绩效方案造成了非常大的影响。后来我们听说，星天集团的“集团属性”确实是当地省政府建设“一百家集团”政绩工程的产物。

第一板斧：“精简”
确认星天集团发展阶段之后，顾问就碰到了一个问题，如何为集团多位总裁级高级管理人员做出新的定位。首先自然要“精简”，这一点是集团总裁与顾问们的共识。但关键在于精简到“几个人”，精简“谁”。顾问们根据星天集团“集团化初级阶段”的定位，向公司建议集团总裁班子保留3－4人就够了，其它副总裁进行调整，或任集团总监、或任子公司总经理等。经过与集团总裁和多位副总裁充分沟通，公司最终确认目前仅保留两位副总裁，一位主责新项目开发工作；另一位主责现有业务经营。得到调整的副总裁中，其中一位原为挂职，此次完全退出；第二位一直在子公司任总经理，我们让这位副总裁自己在副总裁和子公司总经理之间进行选择，这位副总裁评估了个人优劣势之后，选择了留任子公司总经理，不再兼任集团副总裁；第三位原任财务副总裁，调整职位后成为财务总监，这主要是考虑到集团现阶段财务管理工作尚处于初级阶段，尚无投融资等重大的资本运作职能，所以我们认为目前设立财务副总裁为时过早，先予空缺；第四位副总裁一直兼任集团党委书记，工作调整之后，也自愿退出了总裁班子。至此，星天集团七人组的总裁班子，变成了三人，顾问刚进入时总部一直存在的集团“多头管理”现象得到了妥善解决。调整过程中，集团总裁的执行力和其他高管的大局观令人颇为敬佩。我们看一下星天集团调整之后的总部架构：