，总结重大实施措施中的优秀经验（所有业务范围内），并分析客户对实施过程的影响。
第四季度 ｓ2运营计划阶段：落实新举措
ｓ2运营计划阶段的目的非常清楚，就是将战略规划转化为可实施的运营计划，所以从十月份开始，ｇｅ将全球150位高层经理召集在一起召开全球运营经理大会，大会的主题是：（一）下一年度运营计划的重点；（二）每个运营经理提出关键举措的成功之处；（三）所有业务部门讨论上一年工作中得到的经验与启示。
十一月份，要求所有业务部门提出详细运营计划，包括希望达到的目标、每个业务部门的业务计划。十二月份的第四季度公司执行官会议，主要议题是为一月份的运营经理会议制定实施日程，并通过各业务部门提出的关键行动措施要点。
诺基亚道路：
如何从多元化转向专业化
· 诺基亚认为必须从国际竞争的眼光来制定战略，让“现实的发展服从于理想”，这样，地处芬兰的诺基亚才有可能成为国际市场的领导者。
· 诺基亚能够持续成功的秘密，在于它创造了自己的诺基亚之道ｎｏｋｉａ ｗａｙ ——平衡了“诺基亚领导”与“诺基亚管理”，创造了自觉、*和无所畏惧的企业文化。
没人统计知道诺基亚的人多还是知道芬兰的人多，但我相信知道诺基亚是一家芬兰公司的人，一定比知道芬兰的人要少。这至少说明，诺基亚其实已经是一个很国际化的公司了，人们并不介意它是芬兰的还是德国的，人们只知道它是全世界手机的领导者。
事实上，即使在芬兰，诺基亚也是没有地道芬兰特点的“另类公司”。1865年，诺基亚作为一个生产纸和纸浆的木材加工厂诞生；1917年，诺基亚通过合并成为橡胶、电缆与电器制造商；1967年，诺基亚通过并购成为横跨造纸、化学药品、橡胶与电缆等产业的大集团。从上个世纪80年代开始，诺基亚开始了它从多元化转向专业化的道路，并成功地在90年代成为移动通讯领域的全球领导者。
诺基亚的战略思想有着十分鲜明的 “现实理想主义”色彩。1977年，卡拉莫（ｋａｒｉ ｈ． ｋａｉｒａｍｏ）被任命为诺基亚ｃｅｏ时诺基亚赋予他的使命是使诺基亚成为一个电气巨人。而作为ｃｅｏ，卡拉莫认为，诺基亚必须从国际化的眼光来看诺基亚的业务战略，才有可能使诺基亚成为真正的巨人。虽然到1977年，诺基亚的净收入中已经有65％来自于国外，但卡拉莫认为这并不足以支撑诺基亚成为“国际巨人”，诺基亚必须从国际竞争的眼光来制定战略，让“现实的发展服从于理想”，这样地处芬兰的诺基亚才有可能成为国际市场的领导者。
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