以人为本的持续增长动力
● 重要的不是效率，而是对未来的把握，摩托罗拉成功的动力源在于所有的人一起工作向着统一的目标迈进——做自我的领导者，积极主动去服务于客户。
●“高尔文精神”包含着一种承诺：只要公司明确指明了方向，摩托罗拉的员工与经理就会有足够的动力和能力去实现目标。
● 目前的摩托罗拉就像一个有着充足底气的英雄来到一座高山前，当他不再四处出击，而将力量集中于一点的时候，我们有理由相信他能再次攀上这座并不很高的山峰
90年代中期，斯坦福大学的两位教授科林斯（ｊａｍｅｓ ｃｏｌｌｉｓ）和波拿斯ｊｅｒｒｙ ｐｏｒｒａｓ 将他们十多年的企业研究成果以《基业长青（ｂｕｉｌｔ ｔｏ ｌａｓｔ）》书名公布于世，引起了很大轰动，这本书的轰动在于它回答了一个基本的问题：为什么在同样条件和同样水平下，经过几十年发展后一些公司会得到长足发展而另一些却逐渐衰落。作者在对比了财富500强中的成功者与失败者后，发现得到长足发展的公司是所谓的远景型公司。从1926年到1990年，这类公司每一美元的累积股票回报（ｃｕｍｕｌａｔｉｖｅ ｓｔｏｃｋ ｒｅｔｕｒｎ）是 6356美元，而市场上一般公司的累积股票回报是415美元，对照组公司是955美元。
摩托罗拉被列入远景型公司，与之相对照的是德国的蔡司（ｚｅｎｉｔｈ），作者提出的问题是：
为什么摩托罗拉能够成功地从干电池生意转移到收音机、电视、半导体、集成电路与蜂窝通讯，而同时起步并具有同样资源的蔡司，却除了电视之外，在别的领域无所建树呢？
基本的原因是，保尔·高尔文从来不把利润放在公司最重要的位置上，在1930年的大危机中，大多数公司都在虚报财务指标与产品利润，保尔·高尔文却对他的财务人员说“告诉公众真相”。
53年后的1983年，他的儿子鲍伯·高尔文面对日本公司在半导体芯片业方面的挑战时，也强调重要的不是效率，而是对未来的把握，并在年度会议上花了两天时间讨论“变革管理”。
69年后的1999年，他的孙子克里斯多夫·高尔文 作为ｃｅｏ面对摩托罗拉被诺基亚超过、股票下降一半多的困境时向摩托罗拉的全体员工提出了这样的思想：
“当我们所有的人一起工作向着统一的目标迈进——做自我的领导者，积极主动去服务于我们的客户，摩托罗拉就会成功”。
上一页 [1] [2]
用户登录 
新用户注册 
