间工人可以整管，而其他部门都碰不得。"
来自simpler咨询集团的布鲁斯·汤普森（bruce thompson）和埃德·康斯坦丁（ed constantine）都赞同，所有经营领域都应该系统化运作，鼓励以自然可靠的方式处理工作。汤普森和康斯坦丁还认为，人们通常根据管理层制定的规矩行事，比如他们也许使用在某个流程再造演习中决定的懒惰办法。
"大多数企业已经陷入'规矩文化'：比如10年前，有人在采购订单中犯了个错误，于是就制定了采购订单必须报批两次的流程。"汤普森说道，"犯错人几年前就不在了，该企业增添的新技术让这种错误不会再现，但企业人员还在忙着重复报批采购订单。"
虽然情形在不断变化，康斯坦丁评述说，大多数企业并不变革流程以反映新的情形。他说："最终结果是，所有部门都在处理各类事项，因为一直都这样做。而工作人员竭力捍卫自己所做的事情，因为他们不想丢掉工作。"
帕特·兰开斯特警告说："你在走进车间以外的其他部门，试图推行某个系统时，最好有所准备，因为你听到的第一句可能就是'你要干预我的工作，我就不干了。'"精益企业研究所（lean enterprise institute）的吉姆·沃马克（jim womack）更是一言切中人们抗拒系统的真正原因："你要面临的一个大问题是，有人把自己看做'专家'，并认为专家的工作就是成天做一次性的重大决策。也就是说，他们认为自己的工作就是让自己显得重要，每天重起炉灶。"
四、下定决心实施变革
高效能企业的领导者都是强人，他们对如何经营企业有明确的决心。与之相比较，许多其他企业经理人似乎都害怕出乱子、得罪什么人或侵犯某人的领地，结果就无法产生有力的变革，一次次地做表面文章。
有个真实事件证明这一点。某家大型企业聘请顾问来帮助其改革笨重的销售部门。顾问团队刚到的第一天，该公司的某个资深销售主管就堵在门口，不让他们进来。"我知道你们这些人是干什么的，"她嚷道，"你们用系统将每个人变成机器。在这儿可不行。我们不要什么系统。如果你进门一步，整个销售部门就集体辞职，让公司没生意做。"几个同事一起劝说，她才平静下来。最终，她被带走了。过了一会儿，聘请顾问团队的首席执行官出现在门口。他把顾问们带到停车场，神色紧张地说道："不好意思。记得吗，我告诉过你们会遇到一些阻力。你们先回酒店吧。我会尽力想办法，今天我们回头在你们的住处碰面。"
那天晚上，首席执行官在会谈一开始就说："那位女士今天给你们造成那么多麻烦，我再次表示抱歉。她在公司干了好久，不喜欢变革。但业绩还不错，如果可能，我们还是想留住她。" 他解释道，她一直是个麻烦，但他不想因为她而减少顾问团队的成功机会。于是，他提出了个妥协方案："我们把她和她的几个同党跟其他人分开，给他们独立的办公室，让他们按照以往的方式做事。还有一件事。其他大多数人都知道我们状况不佳，需要帮助，并愿意尝试，但有一个条件：如果他们中有谁不想做你们所建议的什么事情，都有权不执行那部分建议。"可以想象，那家公司最终怎么样。首席执行官太想取悦某些人，为公司取得最佳的利益妥协，结果漏洞越挖越大，麻烦越陷越深。

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