会担心知识管理后期的推动和应用了。
例如有的公司在合同审批时必须要看到给客户的建议书、合同正文、工作范围说明书sow、报价等知识文档，如果没有则审批者可以驳回。同时在此流程上还会附加签约规范、报价工具、合同范本等指导书和模板，这样通过合同审批流程的启动，就将需要的知识和输出的知识都串联了起来。大家首先感觉到的是做工作，而非进行知识管理，但其实在此过程中，其实已经是在管理知识了。
所以好的技术平台能够帮助固化流程和知识，建立一个合理的“知识漏斗”机制，让工作过程中的知识通过技术工具都能够沉淀在一个大平台上。
3．在技术的基础上，还需要加强面对面的交流和沟通
发展心理学家eric erickson指出“我们本能上就是好为人师的物种”。我们在一个陌生的地方问路时，一般都会得到热心的帮助。别人求助“如何用excel画出气泡图”的时候，如果我们知道也一定会倾囊相授。但是很奇怪，我们或许会在踢球的更衣室里提及刚解决的一个技术难题，却不愿意将解决该难题的方法写入冷冰冰的“知识库”里。因为向知识库录入知识非常枯燥，更重要的是没有任何反馈，没有一声“谢谢”，没有同伴赞叹的口气和欣赏的目光。所以在技术的基础上，不能遗忘面对面的交流和沟通。
例如我们可以定期召开高层经验分享传播会。中高管理层现身说法，每人一年进行一次全员经验分享，介绍自己工作心得、感悟及专业领域的经验等；每个部门可以进行“季度路演”，就自己部门需要其它部门配合的工作、工作方法与技巧、工作接口、工作流程等进行跨部门研讨，需要邀请其他部门共同参与。同时可以定期召开诸如“知识火把”等专业知识交流分享会，结合专家库，可以请某个领域的高手做该领域的知识传递。通过这些丰富多彩的面对面交流的形式可以弥补技术的刚硬有余、柔性不足的弊端。
4．悉心培育一种安全、信任的氛围
如果见解和观点受到嘲弄，批评或忽略，员工觉得其贡献受到威胁和惩罚，他们会从谈话中退出。相反的，当人们能自由的问一些傻傻的问题，挑战规则或提供一些新奇的——甚至是稀奇古怪的建议时，共享知识就变成了创造性的过程。
每个组织中都有小文化。不管整个的企业文化是怎么样的，经理个人和团队领导人应该可以在他们自己的工作小组或成员之间培育一种合作的气氛。最优秀的领导人通过利用必要的时间和精力达到这些目标，就让人感到安全和有价值。他们强调了人的力量，同时鼓励共享错误和教训。他们设定了明确的期望产出，并讲明了个人的角色。他们帮助所有成员认识到他们每个人给团队带来了什么。他们学者开放，接收和诚实。他们讲述团队成功和个人挑战的故事。最重要的是他们鼓励并尊重每个人的贡献。
人们天生就不愿意在与其他人还不熟悉时便与他们共享信息，所以解决方案就要以给人们创造机会让他们在各种正式或非正式安排中认识并相互影响。当到处都充满了信任时，信任就成了一种力量，这种力量能使团队成员精神饱满，释放出创造性的贡献，而且使在一起工作成为不仅是生产性的同时也是一件快乐的事情。

上一页  [1] [2]