个性上就是不会给，不会给就成为工程师，不要成为manager；就成为研发人员、学者，不要成为一个leader。所以leader有一些客观条件，一定要能给，这个条件成立才能做这个位置。
k：所以leader最重要的工作是在教导啰？
m：除了教导之外还要能打仗，因为他要教导的东西不是听我说的，你不能听我讲之后去教，一定要听我讲、做出来之后，你把我讲的加上你做出来的故事去教。通常我的演讲他们听了很感动，可是他拿我的简报去做演讲一定不感动，一定要加入他的故事，去修改我的简报才会感动人。
光学没有用，这是基本要会的，我们是在实际的舞台上，所以第一，你学一定要马上做，做一定要有结果，结果一定要能教，这是一个过程，一定要有个mechanism（机制）让他能推动。
k：所以你是learning by hearing, learning by doing, learning by teaching（听中学，做中学，教中学）。
能够codify（条文化）的知识不是真正最厉害的知识，通常最厉害的知识是你跟着学、全身心experience（体验、经历）到的知识。
m：第二，真正的knowledge，可以coding的knowledge都不是重要的knowledge。
k：你是说“tacit”，只可意会不可言传的知识最重要。
m：对，不是有两个日本人写了一本书吗，knowledge management（知识管理）每次都参考到那本书，他讲日本人为什么比较厉害，就是因为他们比较能够传递“tacit knowledge”这种内隐知识。内隐知识的传递不能靠说的，必须要靠你带着他experience（体验、经历），那比较难，就是说我没办法教你怎么招聘员工，你必须在我旁边学。大家都希望把knowledge codify（条文化），才能够去spread（传播），这才会有效率。
k：而且才能够accumulate（积累）。
m：对，这就是为什么knowledge management一直没办法变成很有效、很有用、很具有影响力的工具，就是因为能够codify的知识不是真正最厉害的知识，通常最厉害的知识是你跟着学、全身心experience到的知识，所以现在有人讲传递知识要靠“故事”。
k：有一种说法叫“contextual”，脉络化的知识；因为codified的都是去脉络了，他只把通则抓出来，可是我们在应用的时候都是需要脉络的，需要情境。
m：对，除了脉络跟情境之外，还有就是：比如你跟我在聊，因为我们有肢体语言在做human touch，所以你得到的knowledge，会远比光听、光看文字，大一百倍。
k：因为还有body language（肢体语言）。
m：对，而且还有这个environment（环境）。所以佛祖拈花、迦业微笑，不立文字、教外别传，传了个禅宗，一个拈花、一个微笑，就传了这么大的knowledge flow，没办法，人最精华的knowledge就是这样。为什么日本人比较厉害——
k：你现在还是觉得日本的体系比较有长期竞争力？
m：他有他的缺点，像michael porter讲日本丧失竞争力的那一块，因为他都在追求“best practice”，追求同质化的竞争是他的缺点。
k：可是你觉得他的knowledge management是非常厉害的。
m：对，比如说toyota汽车没人打得赢他。
k：现在很多人在批判michael porter，就是他的five forces（指“五力模式”）太静态了，不可能有那么静态的市场等着他去分析，找出对手来，尤其像你们现在做的3c，大家穿透来穿透出，连你的竞争者是谁都不知道。
m：对，你不能全部相信他，就像你不能全部相信core competence（核心竞争力），你应该把他当作——
k：inspiration，灵感的来源。
m：对，他inspire你有这样一个分析方式。

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