团利用翁格玛利效应，提出"小马拉大车"的用人理论，坚持"尊重人就得委以重任"的用人原则，有十分之才，交给十二分的重担，不管才大才小，都使员工获得略大于自身能力的舞台。其结果，使"小马"感受到集团的信任，迅速成长为"大马"。正是这种委以重任式的用人方法，使联想获得了快速发展。
翁格玛利效应实质上传达了管理者对员工的信任度和期望值。正是这种高度的信任感和高于自身要求的期望值，成为推动知识型员工不断奋进，为企业贡献全部聪明才智的强大动力。
5、 人性化管理
知识型员工更多地从事思维性工作，喜欢独自工作的自由和刺激以及更具张力的工作安排。因此，组织中的工作设计应体现员工的个人意愿和特性，避免僵硬的工作规则。8小时工作日和无休止的上下班应该扔进垃圾堆，取而代之的是可伸缩的工作时间和灵活多变的工作地点。在这种情况下，不仅可以免去员工上下班交通堵塞和时间浪费，也为员工提供了一种随意轻松的工作环境。灵活的工作方式使员工能更有效地安排工作与闲暇，从而可以达到时间的合理配置。
知识型员工独特的思想使他们更愿意用一种公平合理的态度与同事或上级沟通，喜欢用倾听而非说教的态度使信息真正有效地得到多渠道沟通，并积极地参与决策，而非被动地接受指令。在知识经济时代，分散化管理已成为一种必要。在组织中拥有较高职位的管理人员并不一定拥有更多的信息，电脑网络的存在使我们进入了一个平行的世界，知识型员工也由于自己的专长而自负，对权威的顶礼膜拜已成为历史。谋求决策的科学性，更重要的是求得知识型员工对决策的理解。定期与雇员进行事业的评价与探讨，吸收他们的意见和建议，应是知识经济时代管理的一种趋势。
由于知识型员工本身就有较强的流动倾向，企业可以采取内部流动的方式来迎合员工的这种需求，减少离职倾向。比如，通过实行工作轮换，可以帮助员工消除对单调乏味工作的厌烦情绪，使工作内容扩大化，丰富化或者通过内部劳动力市场的公开招聘，使愿意尝试新工作或愿意从事更具挑战性、重要性工作的知识性员工能有机会获得新的职位，从而满足其流动意愿。如sony公司定期公布职位的空缺情况，员工可以不通过本部门主管直接去应聘，如果应聘成功，则可以得到新工作；如果应聘不上，则仍从事原工作，同时等待下一次机会，而且不必担心会受到原主管的偏见，因为整个应聘过程是保密的。事实证明，内部流动能在一定程度上减少员工的流出数量。但这并不意味着工作的随意性，知识型员工在寻求自由的同时也极端重视工作的安全性，公司同时也要保障员工的整体安全感，不能流失性太大。

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