试，都由同一员工负责。如果顾客再度发现故障，还是由原来负责的那名员工修理，加快了维修速度，并与顾客联络，让顾客不会有“机器不知流落何方，不知道问谁”的焦虑。从此，epson成了优质售后服务的榜样。
2 运作效率水平低下的流程
提高流程效率是公司进行业务流程重组的主要目的之一，因此我们必须关注效率低下的流程。我们可以通过流程描述、调查问卷、数据对比等技术手段识别出效率低下的流程。
（1）流程描述法
通过对流程的系统视图进行分析，寻找整个公司系统中流程期望时间，一般说来，期望时间最长的那个流程可以首先纳入效率低下的流程范围，再考虑该流程的存在是否使得其他流程出现较长时间的等待等有关因素综合分析判断。
（2）调查问卷法
收集流程内各个成员的抱怨，从中分析流程问题所在，同时统计流程在各个职能部门之间的信息流转次数，从而判断流程的割裂程度。例如，审核与监控过于复杂带来过高的管理费用，其原因可能是流程被分割得支离破碎。尽管有些审计、监控是必要的，但为此投入大量的人财物则说明组织肌体功能衰退或管理者对员工不信任。为了提高审核和监控的效率，就应该彻底根除一些不必要的环节。
（3）数据对比说明法
此方法尤其适用于控制流程，从流程控制的目的出发，通过流程控制的实际结果与其他相关数据指标进行比较，从而判断流程控制的效率与效果。例如：在判断借物控制流程效率的时候，我们可以通过企业近几年的借物增长率与销售增长率进行比较，若发现前者远远大于后者，则说明对以促进销售为目的的借物行为控制不力，借物控制就被识别为效率／效果不佳的流程。
比如，青岛啤酒1998年实施的流程重组，针对物流流程环节太多、物流不畅的问题，专门对物流流程进行了重新设计，形成了高效的物流流程，大大地提高了青啤的核心竞争力。1999年，青岛啤酒再次登上业内榜首。
3 阶段性收益大的流程
阶段性收益是指在一定周期内，重组后的流程所获得的收益减去重组所付出的成本和现有流程所具有的收益。不同流程重组方案实施的周期与条件是不同的，企业的bpr项目在充分注重战略发展目标和流程效率的前提下，应该追求流程重组的阶段性收益最大化。我们可以采用流程诊断分析表的形式，分析现存问题的主要表现、问题对业务的影响度、流程易实施易见效程度等因素，然后对阶段性收益进行测算。
业务流程重组强调“做‘对的事情’比把事情做对重要”，因此选取正确的关键流程进行重组远比在错误或不相关的流程进行正确的改革还重要。
三 业务流程能否外包
从广义上讲，外包也是业务流程重组的一种方式。所谓流程外包是指企业专注于核心业务，而将非核心业务及劳动附加值低的的流程交给外包服务提供商，其主要目的是为了降低企业成本、提高竞争优势、分散经营风险、甚至是释放管理人员职业发展空间。从企业实施流程外包的实践来看，有些企业取得了巨大成功，而有些企业却因为外包反而使成本上升，削弱了自身的竞争力，这就是所谓的外包失败，原因可能是外包了本不应外包的业务流程，也可能是未对外包风险加以有效控制。
1 是否外包取决于公司的战略
一般来说，具有后台管理性质的业务，如it、人力资源、金融和财务、设施管理等，这一部分业务最适合外包；对于制造、物流、客户服务和开发等营运流程，企业可以根据其商业策略决定是否进行外包；而对于核心技术的研发、主要产品设计与开发、市场与营销等企业具有核心竞争力的关键业务流程，通常的情况下不应实施外包。但是，业务内容流程是否外包，归根结底还是取决于公司的战略。
如pc制造商戴尔公司，尽管它的大多数竞争对手都把电脑组装业务外包给合约制造商、或者把它们的工厂搬到海外，但戴尔继续在美国本土为北美市场制造电脑。因为该公司认为，拥有接近客户的工厂是自己的一项竞争优势，符合公司的发展战略。
以当前企业流程外包中最为典型的物流外包为例。企业在管理物流时，首先要配合企业的发展战略来制定企业的物流发展战略。至于物流业务是否外包，企业至少应依次从以下四个方面加以考虑。
（1）企业首先应该确认自身的核心竞争力是什么，是产品的研发能力，还是销售渠道的建设？亦或是售后服务？只有在确定物流不是企业的核心竞争力后，才能决定是否外包物流业务。
（2）企业外包的目的究竟是什么？是降低成本，还是改善运营质量，或是提升客户服务水平？
（3）企业自身的物流成本与物流外包成本相比，哪个成本更高？只有确定外包成本较低时才能考虑外包。
（4）对方的速度是不是能够达到要求，对方的服务质量是否能够达到外包方的顾客所需要的服务质量？
如汽车制造行业的上海通用，其物流并非本企业的核心竞争力。由于汽车制造的零部件比较多、品种规格都比较复杂，如果自己去做采购物流，需要费很多的时间和精力。在对物流进行评价后，将原材料采购和配送外包给中远，不仅节约了物流成本，而且实现了零部件的门到门运输配送，使得企业生产线上基本做到了零库存。
又如世界零售巨头沃尔玛，其成功始终如一的思想就是要把最好的东西用最低的价格卖给消费者。当卡玛特等竞争对手纷纷将物流外包出去时，沃尔玛却建立起本企业的货运队伍和现代化物流配送中心，从而确保由公司自己而不是个供货商或配送中心来控制其主要业务流程。通过不段的优化流程，沃尔玛的配送成本仅占它销售额的２%，而同行业的平物流成本占整个销售额一般都要达到10%左右。
2 业务流程外包的风险控制
正确的流程外包决策能够为企业带来巨大的效益，但也有许多潜在的风险，主要体现在以下几个方面。
（1）今天的非核心业务流程可能成为明天的核心竞争力。如摩根大通银行（jp morgan chase）以前认为it业务只是公司辅助性的业务之一，并非银行业的核心竞争力。但随着银行对信

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