人住房贷款业务的发展后劲不足。
3、楼盘准入比他行严格、工作效率和服务质量有待提高等因素也一定程度影响业务发展。我行要求开发商提供的资料比较多，有关要求较其他银行严格。前后台分离实施办法尚处于“磨合期”，经办行尚未在新的运作框架内制订既能有效防范信贷风险、又能提高工作效率和服务质量的细化流程，没有充分体现贴近市场、方便客户。例如，每笔业务开发商需多次往返陪借款人前来我行办理有关手续，给开发商和借款人带来诸多不便；每笔业务从申请到发放我行平均需要1个月时间，而中行只需20天，工作效率相对低。开发商普遍认为我行按揭贷款手续多、程序复杂，在当前不规范的市场环境中，我行不但难以争取新的按揭市场份额，就连一些存量楼盘按揭业务也在不断流失。
四、尽快遏制市场份额萎缩局面，持续健康快速发展个人住房贷款的对策
面对个人住房贷款市场日趋激烈的竞争，揭阳市分行只有坚持走发展之路，逐步理顺管理机制，加大市场投放力度，才能促进个人住房贷款持续健康快速发展。
（一）增强市场意识，切实把个人住房贷款作为重要业务来抓
提高市场敏感度，加强与当地国土、建设规划、房管等部门的联系，掌握新开工楼盘情况，善于捕捉市场信息，抓住源头；对优质楼盘、优质开发商，在风险可控前提下，可积极营销房地产开发贷款，逐步形成了一条从生产到消费领域良性循环的房地产金融链，为个人住房贷款的持续发展增强了后劲；要抓住大型企业集团办理职工集资建房的契机，争取实行批量营销；要积极采取措施，加强对无开发贷款投入楼盘的“渗透”，争取按揭贷款份额，并高度重视客户服务维护工作，密切与开发商、售楼人员的联系，增强对开发商的吸引力；要丰富营销手段，大力营销个人住房转让贷款、个人住房再交易贷款、个人住房组合贷款等新产品，开拓市场，丰富 “乐得家”品牌内涵。
（二）加强财务资源配置，体现与个人住房贷款发展目标相匹配的政策倾斜
优化个人住房贷款及其关联产品的经济资本分配系数，加大对住房楼盘项目营销和个人客户营销的费用投入，制订适应市场竞争形势的灵活营销激励政策，在业务考核中提高对个人住房贷款业务发展的考核权重，强化和完善对客户经理营销住房楼盘项目和个人客户的激励机制。
（三）操作流程的设计要体现方便客户和提高服务质量
要根据市场和客户需求变化，研究和借鉴同业竞争策略，分析影响我行竞争能力的因素，定期、不定期地对现有业务流程进行检查，对流程中与内控关系不大，但对效率影响较大的环节和重复劳动要及时加以改进，对系统性效率问题，要进行优化或再造。
在具体操作上，前台部门和客户经理无论是从客户需求的采集、分析，还是到具体业务的受理、申报、抵押登记、发放的每一个环节都要进行效率检查，严格规定时限，明晰责任，千方百计缩短业务办理时间，减少客户往返办理次数，提高客户办理业务的便利程度。前台部门在审批前要加强与后台的会商和沟通，准确把握营销方向，甚至后台部门可提前介入，提高营销的成功率。
（四）推广个人住房贷款中心，为客户提供多层次、全方位的服务
个贷笔数多、金额小、面对千家万户，便捷、安全、高效办理有关手续是首要工作，建议在市场资源和业务量相对集中的地区，积极实践专业化经营模式，建立个人贷款中心，通过整合经营机构、再造业务流程，实现个人信贷业务流程标准化、管理规范化、经营规模化、业务批量化、程序自动化、风控集中化，为客户提供一站式服务。
个客中心可以采取代办或将中介机构、保险公司、公证部门请进场的方式，为客户提供贷款、办理抵押登记、保险、公证等一条龙服务，客户到中心不超过两次就能办妥所有的贷款手续，促进业务流程全面提速，最大限度地消除“手续繁锁、程序多、时间长”等现象。
（五）量化考核，实施长效的激励约束措施，保持个人客户经理队伍的活力
要按照业务规模和发展要求合理、充分配备个人住房贷款业务各经营管理环节的人员，保证个人贷款业务经营管理人员的数量和质量。建立合理有效的激励约束和考核机制，对各项个贷指标实施细化、量化，实行综合考核，绩效挂钩，多劳多得，奖优罚劣，充分调动个贷从业人员的积极性、主动性和创造性，树立高度责任感。从客观实际出发，推行贷款责任制，将客户经理的收入和等级晋升与个人业绩联系在一起，奖惩兑现，优胜劣汰，保持客户经理队伍的活力。
（六）正确处理市场营销与风险控制的关系
当前重要的任务是加大市场营销，在具体办理业务的过程中，要严格执行操作规程，执行客户经理与借款人面谈制度，有效甄别、规避风险，确保购房背景的真实性。要多方考察借款人的资信情况，把握还款支出与收入的适当比例，不能因营销而放松对风险的防范，确保业务的高质量发展。
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