分析和解决所存在的问题。同样，绩效管理循环中的“监控与评估”通过6σ管理法循环中的“控制”阶段对所解决的问题进行跟踪，确保改善的有效性。
如此看来，为全面提升企业业绩，绩效管理体系和6σ管理法完全有可能和必要进行整合实施。首先应建立绩效管理体系，搭建完成企业绩效管理的基础平台。在绩效管理体系运作的过程中，通过考察关键绩效指标（kpi）的实际值与目标值的差距，发现企业运作中存在的主要问题。然后，针对所发现的主要问题及其相关的主要流程，运用6σ管理法并设立6σ项目。
在设立了6σ项目之后，通过对影响这些关键绩效指标表现的业务流程进行深入分析和研究，发现深藏在表面不良业绩背后的原因，在必要时进行业务流程的重新设计和变革，从而有效提升关键绩效指标的业绩表现，以此彻底解决影响企业业绩提升的问题。
目前，实施6σ管理法在企业界已成为一种潮流。6σ管理法的应用也已经从制造业推广到了服务业领域。
业务流程重组和绩效管理体系的建立是企业管理和业绩提升的基础，6σ管理法则是企业在管理水平达到一定高度以后，有针对性进一步提高质量、改善业绩的系统方法。6σ管理法的成功运用需要建立在企业已处于良性运转的前提之上，企业也只有在进行了业务流程的优化和绩效管理体系的搭建工作以后，才能使6σ管理法的实施体现出较好的效果。考虑到我国大部分企业的业务流程现状尚待提高、绩效管理体系也未建成的情况下，如果需要改善企业业绩，应整合业务流程重组、绩效管理体系建立和实施6管理法的工作，具体规划、分步实施。盲目单一追崇6σ管理法不是可取的办法，否则，容易造成实施6σ管理法与现有业务流程和绩效管理体系之间的脱节或冲突，也有可能使企业陷入“见木不见林”，或是“头痛医头、脚痛医脚”等企业业绩管理局部化和短期化的误区。

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