（资料来源：《价值观的起飞与落地》，王吉鹏著 ，电子工业出版社，2004年6月）

从理论上讲，通过兼并与收购后的重组和整合，把组织系统、运行程序和操作步骤等有机的结合起来，有助于集中资源、产生协同效应、提高效率和节约成本。但是，金融家们和并购热情高涨的经理们却容易忘掉一点：企业目标的实现，是由人来完成的。如何协调“人与事”之间的关系，如何发挥来自具有不同文化背景的员工的积极性和团队精神，是摆在并购整合中的一个难题。
前面提到了文化整合，但其实“整合”这个词用的并不十分确切，更确切的词应该是“融合”。从字眼本身来说，人们更容易接受“融合”，而不是“整合”。从管理的角度，“融合”比“整合”更具有艺术性。
“融合”一词经常被用来定义因为经理们在处理各种不同的企业和社会问题时具有不同的哲学、思想和工作方法而能把一个企业捆在一起使其变得更有内聚性的神奇的研钵。那样非常好。然而，作为统一体的一员，他们要切实地为达到统一体的主要目的而作为一个整体行动。完美的和谐存在于那些企业与其每一个利益相关者的主要目的一致——或至少是相容——的地方。（《兼并与收购：交易管理》，[美]约瑟夫?克拉林格著，中国人民大学出版社，2002年4月。）
文化是一个群体在一段时间过程为解决他们在外部环境中生存和内部整合过程中遇到的问题而学到的东西。这种学习是行为、认知和情感的并发过程。文化的最深层含义是对于组织在决定性的最终感情、态度、认可的价值观和公开的行为在感知上、语言上和思想上的一种认知行为（durin，1981；festinger，1957；hebb，1954；heider，1958；hirschhorn，1987；lewin，1952）。
组织文化可以定义为：（a）在组织学习应付外部适应和内部整合问题的过程中（b）被给定的群体所发明、发现和发展的，（c）组织基础信念的一种模式，（d）它运作良好，被认为是有效的并且和因此（e）被作为处理这些问题的感知、思考和感觉的正确方式（f）传授给新的成员。因此，一种文化的力量和内部一致性是群体稳定性、群体存续的时间、组织学习实践的强度、学习发生的机制（例如，正面强化或者避免犯错）以及群体奠基者和领导者所持信念的清晰程度和力度等因素的函数。一旦群体拥有共同的信念，这种感知、思考、感觉和行为的无意识的模式就会提供意义、稳定性和安全感。企业文化深深根植于组织的历史之中，并且会受到企业员工的信赖，因而它很难被改变。企业文化作为企业行为的指导力量，可以从日常事件和员工行为中明显看出，新成员将被鼓励去信奉它。当进行公司并购整合时，两种不同的文化突然发生碰撞，就容易引起矛盾。
克雷夫廷（krefting）和弗罗斯特（1985年）说：“我们相信，通过管理文化来改变一个组织的努力会产生积极的而不是强加的结果，这样的努力产生的结果同样是有决定性的。由于文化管理的某些后果是无法预料的，因此组织文化的管理过程含有风险。在单一的组织环境中出现多重次文化时，面临的挑战会变得更大。因此，对文化的管理应作仔细考虑，实施应谨慎。”
并非所有兼并都需要进行文化融合。有两种形式的收购：战略型和财务型。只有战略型收购才会把目标公司的文化融合到一个现存的实体中。在企业文化融合的管理中，成功的亿企业一般都坚持求大同、存小异的原则，在使命、愿景与价值观方面建立彼此之间的相互信任，特别是合并公司的领导要通过实际行动来取得公司核心团队的信任。这需要领导者在主观上重视企业文化因素，并想办法了解各自原有团队的企业文化，并在组织结构、制度和流程方面进行适度的变革，下面是企业文化融合管理中的一些基本的原则：
（1） 强加一种不需要的文化并不是一个解决的办法。要建立一套和谐的企业文化更加困难，但是，从长远来看，它会取得更佳的效果。
（2） 在合并初期就制定文化融和的策略。决定是否想维持原有的任何一方的文化，还是更愿意建立一种融合的文化。
（3） 诊断、评估、分析并描述现有的文化。比较双方文化的异同点，这样，就可以区分出沟通中发生的文化障碍、文化差异、及其他问题。
（4） 判断新的文化在合并中所扮演的角色。确定为何需要一种特定的文化，以及从这种文化上将得到什么。
（5） 在双方之间建立“桥梁”。为了增进相互之间的了解，互相协作是最佳的方式。
（6） 为新的文化建立一套基本的体制，包括：奖励、认可和考核体系。
（7） 要有耐心。人们需要时间来接受新的企业文化这个事实。

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