务；如有问题，我自然会向你报告。”
经过再三解释，汪力成终于与这位员工消除了误解。此后，双方调整了沟通方式，汪力成不再发邮件，这位员工定期向汪力成做汇报。
经过这件事，汪力成明白了，购并海外公司后，最大的挑战在于如何整合双方的文化冲突。关键的问题是我们中国企业有没有能力来管理好这样一种跨地区、跨国、不同文化、不同民族员工的团队和企业，这是我们必须面对的一种挑战。
人才困境
如果说tcl是中国最热衷跨国并购的中国企业，相信没有多少人会提出异议。近几年tcl在并购路上一直走得很远，“把企业做大做强”已经融入了tcl大家庭发展的主导思想。
在名为“龙虎计划”的远景蓝图中，tcl提出了未来发展的战略规划，那就是在2005年实现销售收入700亿元，2010年达到1500亿元，形成具有国际竞争力的大型企业集团。
为了实现“龙虎计划”，tcl在前两年先后收购了德国施耐德，和法国汤姆逊成立tcl－汤姆逊电子。然而，跨国并购显然不是简单的数字累积。关于并购的研究报告表明：大约有50%—70%的并购案例失败，要么是因预期的协同效应无法实现而导致双方“离异”，要么是合并后企业的价值并未得到真正的提升。
tcl集团总裁李东生也公开承认过：做完跨国收购的tcl还不懂跨国管理，“的确，全球性的整合对双方企业及员工的影响是很大的。”李东生说，新的全球企业架构一定会有变化，但一定会是一种积极的变化。整合中的变化对员工个人的影响整体来说是正面的，因为一个具有强大竞争力的企业能给员工带来更好的发展机会。“必须用开放的心态来管理合资公司。整合的成功，主要取决于文化整合的成功”。
一个企业跨出国界经营，要实现商业目标必须融合三种文化——自己国家的文化、目标市场国家的文化、企业的文化，执行这项任务的当然是企业的国际经理人。
国际经理人必须建立更大的文化核心，这个文化核心要像一个工具箱，把更多的文化“工具”放进去，需要用的时候你马上能调用，建立工具箱的方法是了解自己的文化、目标市场的文化和自己企业的文化，能自如使用这些“工具”，就是国际经理人的跨文化管理能力。
对国际经理人来说，既要掌握公司的原则性文化，又要根据不同的情景做出判断，适应本土具体情况，最难的就是有机地平衡普遍性和灵活性。要做到这样不是一件容易的事，是管理追求不断提高的过程。中国企业要成功跨国经营，就要不断打造自己企业经理人的文化工具箱。
有专家分析说，前瞻性地培养国际化人才而不是“临时抱佛脚”。tcl集团在宣布与汤姆逊合并后不久，旋即开始大规模招聘海外人才。tcl集团人力资源总监曾表示，tcl计划在全球招聘2200名具有国际化背景的中高级经营管理人才和研发人才。这2200名招聘人才分布在tte、移动通信、家用电器、数码电子、电气等方面。这一举动恰恰暴露了tcl缺乏国际化人才的软肋， tcl并未在国际化发展方面做有前瞻性的人才储备。仓促招聘的国际化人才是否能够真正融入tcl，认可tcl的企业文化是另外一个未知数。
李东生坦言：“我知道国际化风险很大，当投资顾问告诉我国际上并购案的成功率只有25％时，我好多天都睡不着觉。但理智告诉我，国际化的风险固然大，不抓机遇走国际化之路的风险更大。”
背景资料
跨国文化三阶段
根据帕穆特(perlmutter)的著述，世界主要跨国企业都经历了三个不同的发展阶段。
跨国企业起步时属于“种族优越主义”阶段。企业赴海外活动，主要目的在于谋求母公司的利益，由公司所在的某国发号施令，指挥在外国文化下的分支机构如何行事。
跨国企业进入愈来愈多的国家后，不能再以母国的利益为重，必须转向“多轴心主义”阶段。外国据点的营运重任愈来愈由当地管理阶层主导，他们比单纯的外国人更受到当地政府及文化的左右，但也能掌握母国公司的文化精髓。
进入第三个阶段，公司开始“以地球为中心(geocentric)”的阶段。也就是说，只要和企业成长及生存相关，都是从公司利益出发，任何国家(包括母国)的压力和其他国家一样，公司不会特别优先考虑。此时，经理成为公司的一员，他的国籍反而不被重视，任何人可以凭功绩在全球化企业中步步高升，不会因国籍而有不同待遇。新的企业文化诞生，经理人不再担负任何包袱，其中包括国家文化方面的包袱。

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